Részesedés a vevőből, nem a piacból (share of customer)

Definíció. Peppers és Rogers (The One to One Future, 1993) manifesztuma: az új vevő drága (megszakítás, tanítás, és a vevőnek is drága a tanulás), ezért a profit abból jön, ha kevesebb vevőnek többet adsz el hosszabb ideig: nő a "pénztárca-részesedés", a kapcsolat tartóssága, a kínálat és az interaktív kapcsolat. Godin ezt egészíti ki felfelé: a one-to-one az első eladás után kezdődik, az engedély az első kontaktusnál; a vevő öt lépcsője idegen → barát → vevő → hűséges vevő → volt vevő, és a legtöbb cég csak a "vevő" (néha a "volt vevő") szinten veszi észre az embert. (Permission Marketing, 4. fejezet)

Bizonyítékok

• AT&T: több száz dollárt költ egy távolsági vevőre, aki havi 20-at fizet; csak mobil, otthoni biztonság és más termékek hozhatják vissza. (4)
• Levi's mérték utáni farmer: nincs farmer a boltban, egy szakember lemér, a gyár egyedit készít; aki egyszer végigcsinálta és hordta, "váltana pár dollárért?" (4)
• Streamline: doboz és hűtő a garázsban, beszkennelik a kamra vonalkódjait, tudják a gyógyszertárad és a tisztítód; havi ~30 dollár, évi 47 rendelés, 5000+ dollár; "az eszköz, amit építenek, nem márka, hanem a veled való kapcsolat". (4)
• Amazon mint engedély-eszköz: könyvesboltként vesztes (drágábban vesz, mint a Barnes & Noble, a Bertelsmann árban verné), mégis vevőnként veszít; mert engedélye van a böngészésed követésére és e-mailre. A kifizetődés: kiadóvá válik. Egymillió krimivevőnek ingyen e-mail a következő Robert B. Parkerről, egyharmad előrendel, 333 ezer példány, "írja meg, mi szedjük, nyomjuk, küldjük, és marad 1 millió dollár önnek", az Amazonnak 4 millió profit egyetlen könyvön; "az író és az Amazon" marad a láncból. (4)
• "Get a life." Egy CD-kereskedő elnöke ezt válaszolta egy négyhetes, kifizetett, meg nem érkezett rendelés panaszára: nem egy 10 dolláros eladást, hanem "élete végéig" 1000-5000 dollárnyi engedélyt vesztett. A másik kereskedő öt perc alatt válaszolt, bocsánatot kért, és ingyen küldött még egy CD-t. (4)
• "Rúgd ki a vevőid 70%-át": aki eltereli a figyelmet, csak a legolcsóbbat szedi ki, aránytalan erőforrást visz, negatív értékű; a jutalom a jó engedélyjelöltekre való koncentráció. (4)
• Kóser vendéglátó: évente 20 ezer dollár New York Times-hirdetés a pészahi menüre, a 95%-nak érdektelen; helyette egész évben gyűjtött engedély és a zsinagógák engedélyének kölcsönvétele, és jövőre nem kell újabb 20 ezer. (10)
• Befektetési alapok: a Dreyfus unalmas oroszlános egész oldalai válaszlehetőség nélkül; az első eladás után "olvashatatlan tájékoztatók", pedig ott lenne a legnagyobb lehetőség. (10)

A kapuőr-hatalom (12. fejezet)

Minden szegmensben csak néhány cég szerez engedélyt sok vevőtől, és ezek kapuőrökké válnak: a szállítókat árucikként kezelik (Wal-Mart a mosószer 25%-ával a P&G felett). A gyártó dilemmája (csatornakonfliktus): maradjon szállító, vagy építsen közvetlen engedélyt? A legrosszabb a kettő egyszerre (Compaq a dealereket féltette, a Dell "megöli"; a Dell retail-próbája bukott, visszavonult a végfelhasználóhoz). Nem lehet mindenki kapuőr (a SAS nem, az American talán); aki nem, optimalizálja magát a kapuőr kiszolgálására, és számoljon árréscsökkenéssel.

Hogyan alkalmazd

• Számold ki egy vevő élettartam-értékét: enélkül nem tudod, mit ér egy engedély (12. fejezet, 1. lépés).
• Az első eladás után nő a lehetőség, nem csökken: a számla, a csomag, a regisztrációs kártya mind engedélyszerző pillanat (Palm Pilot ingyen ceruzáért e-mail-cím; Starfish/Sidekick).
• A vevőnek "hűséges vevő" előtt is legyen neve: a stranger-szintű érdeklődőt kövesd (Hard Manufacturing a gyermekosztály-vezető nővéreket; a kiállítási badge-olvasás után "soha nincs követés").

Feszültségek

• Sharp (retention-vs-acquisition, light-buyers-and-penetration): a növekedés kivétel nélkül akvizícióból jön; a "megtartás olcsóbb" gondolatkísérlet, nem adat; a nehéz vevőkre koncentráló stratégia a Dirichlet-világban a penetráció rovására megy. Godin válasza (részben): az engedély előre is működik (idegen → barát), tehát akvizíciós eszköz is, csak olcsóbb frekvenciával. Ami marad: a "kevesebb vevőnek többet" tézis FMCG-ben Sharp szerint hamis, magas értékű, ismétlődő szolgáltatásban (Streamline, bank, B2B) védhető. A wiki állása: share of customer ott, ahol a vevőérték magas és a kapcsolat folyamatos; másutt penetráció.
• Ramanujam–Tacke (monetization-models): az "engedély-eszköz" Godin szerint a márkánál is értékesebb; a Monetizing Innovation a földrajzilag ugyanezt "előfizetés, lock-in, cross-sell" modellként írja; a LinkedIn kétoldalú piactere Godin kapuőr-tézisének példája.
• Porter (competitive-strategy, buyer-selection, maturity-and-decline, beolvasva): a kapuőr nála "a kiskereskedő, aki befolyásolja a fogyasztó döntését" (1. fejezet) és a szomszédos iparág koncentrációja (a lánckereskedelem szorítja a ruhaipart, 8. fejezet); válasza a pull (fogyasztói márkaazonosítás) vagy az előre-integráció, Godiné a közvetlen engedély. A "meglévő vevők vásárlásainak bővítése olcsóbb, mint az új vevő" (7-Eleven, HFC, Gerber "more bucks per baby", 11. fejezet) Godint látszik igazolni Sharp ellenében, de Porter a kategória telítettségéről beszél, és a példák más kategóriák keresztértékesítése a meglévő elérésre: a wiki állása marad (a márka a saját kategóriájában penetrációval nő; a meglévő elérés más kategóriában olcsó belépés). Porter "drága vevők kiszűrése" tétele Godin "rúgd ki a 70%-ot" szabálya azzal a fékkel, hogy mind a négy vevőkritériumot nézni kell: a könnyű vevő olcsó kiszolgálni, nem kirúgni való. A "jó vevő teremthető" (átállási költség, a döntéshozó áthelyezése) Godin engedély-eszközének B2B változata.
• A "rúgd ki a vevőid 70%-át" cím provokáció; Godin szövege csak a negatív értékű vevőkről beszél. Ne keverd a könnyű vevőkkel (Sharp: azok a növekedés).

• Pulizzi (epic-content-marketing, subscriber-as-the-goal, content-marketing-measurement): "a megtartás a célok nagyszülője", a jelenlegi vevő "a legfontosabb tartalomközönség", új tartalmat ő kapjon először; a Four Seasons rendszeres olvasói 30%-kal többet költenek; a CMI-feliratkozó 3× gyorsabban zár, 21 dollár/év. Peppers–Rogers és Godin vonala kiadói mérőszámokkal. Ami új: a feliratkozói bázis előre is toboroz (keresés, harmadik kör), és Pulizzi külön méri az új vs. visszatérő látogatót, tehát a share-of-customer és a penetráció egy piramisban ül. A Sharp-fenntartás változatlan: a "feliratkozó jobb vevő" önszelekció; a wiki állása (magas vevőérték, folyamatos kapcsolat → share of customer; másutt penetráció) áll, és Pulizzi példái (medence, kockázati tőke, vállalati szoftver) pont ebbe a sávba esnek.

• Keenan (gap-selling): az ARMS Reliability esete (a teljesítő mérnökök képzése arra, hogy a vevőnél "más réseket" keressenek és jelentsék az értékesítőnek) a share-of-customer B2B-változata: nem engedély és nem pontprogram, hanem a meglévő vevő újabb problémáinak feltárása a szállítás közben; a CEB 53%-os "hűség az értékesítési élményből" adata ugyanezt támasztja alá. A wiki állása marad: magas értékű, folyamatos B2B-kapcsolatban védhető, FMCG-ben nem.

• Eyal beolvasva (hooked, hook-model, investment-phase): a "részesedés a vevőből" termékoldali mechanizmusa a horog: a szokás növeli, meddig és milyen gyakran használják a terméket (CLTV), és árazási rugalmasságot ad (Buffett; Evernote 0,5% → 26% fizető 42 hónap alatt); az Amazon "everything store" stratégiája (a versenytárs árát is mutatja, hogy ő legyen a vásárlás alapértelmezett helye, ahogy Progressive 3,4 → 15 milliárd dollár) a share-of-customer Peppers–Rogers-elvének szokás-változata: nem több terméket ad el egy alkalommal, hanem ő lesz a gyakori probléma ("megtalálni, amit akarok") megoldása. Eyal saját triggere (engedélyezett értesítés) Godin engedélyének termékbe épített formája. Sharp fenntartása marad: a CLTV-növelés a meglévő, nehéz vevőé, a növekedés penetráció; Eyal maga zárja ki a ritka vásárlást.
• Dib (the-1-page-marketing-plan, lifetime-value-levers, beolvasva): a Peppers–Rogers-vonal kisvállalati kézikönyve: "gyémántmezők" (a meglévő vevő a bánya), "21-szer valószínűbb, hogy attól vesz, akitől már vett" (forrás nélkül), front end / back end / LTV, és az öt kar (áremelés, upsell, ascension, gyakoriság, reaktiválás); a "rúgd ki a vevőid 70%-át" nála a négy vevőtípus (Törzs, Churner, Vámpír, Hópárduc) és "a jó vevőnek mindig igaza van". Dib pontosabb Godinnál: a kirúgás a negatív P&L-ű vevőé, nem a könnyűé. A wiki állása változatlan (magas vevőérték, folyamatos kapcsolat → share of customer; másutt penetráció), azzal, hogy Dib karjai profit-karok (WTP-kiaknázás a meglévő elérésen), nem növekedés-karok, és Dib maga is akvizíció-elsőbbséget vall a könyv elején ("a jó termék megtartási eszköz").

Kapcsolódó

permission-based-marketing · permission-levels · retention-vs-acquisition · loyalty-programs · monetization-models · seth-godin · subscriber-as-the-goal · joe-pulizzi