Globális iparágak

Definíció. Globális az az iparág, ahol a versenytársak nemzeti piaci pozícióját alapvetően az összglobális pozíciójuk határozza meg (az IBM francia és német helyzetét a máshol fejlesztett technológia, marketing-tudás és a koordinált világgyártás javítja); az elemzést a nemzeti piacokon együtt kell elvégezni. Globális ≠ multinacionális: a Nestlé, Pet, CPC csomagolt élelmiszerben országonként autonóm leányvállalatokkal versenyez, ott nem kell globálisan versenyezni a sikerhez. A "globálisság" fokozat kérdése; az öt erő ugyanaz, csak több belépő, több helyettesítő, többféle cél és kormány kerül a képbe. (Competitive Strategy, 13. fejezet; BCG-munkatársak közreműködésével)

A globális előny forrásai és akadályai

Források	Akadályok
Komparatív előny (tényezőköltség, -minőség)	Gazdasági: szállítási és tárolási költség (feszített beton, műtrágya); eltérő termékigény (pedálos varrógép a fejlődő világnak; az adaptáció költsége dönt); bejáratott csatornák (villamossági termékek: kis tételek, a csatorna nem cserél idegen sorra engedmény nélkül); helyi értékesítő csapat (gyógyszer-detailing) és szerviz; átfutási idő-érzékenység (divat); komplex helyi szegmentáció; világkereslet hiánya (Vernon nemzetközi termékciklusa: előbb ott vezetik be, ahol a legtöbbet ér, aztán export, majd külföldi gyártás; ma kevesebb érettség kell)
Gyártási skála a nemzeti piacnál nagyobb (modern acélmű min. hatékony méret ≈ a világkereslet 40%-a)	Menedzseri: eltérő marketingfeladat (csatorna, média országonként), intenzív helyi szolgáltatás (fémfeldolgozás: a helyi ugyanolyan jó), gyors technológia helyi újratervezéssel
Globális tapasztalat (Toyota kis targonca: több piac, több kumulált volumen modellenként; a tanulás megosztható üzemek közt)	Intézményi: vám, kvóta, helyi beszerzési preferencia (telefon, védelem), helyi K+F és alkatrész előírása, adó- és munkaügyi kedvezmény, honi kormány bűnügyi/adó-szabályai; a "salient" iparágakban (foglalkoztatás, régió, nyersanyag, védelem, kultúra: áramtermelés, telekom) a legerősebb
Logisztikai skála (japán speciális szállítóhajók acélban, autóban)	Észlelési/erőforrás: a globális lehetőség felismerése maga innováció; a világméretű üzem és a piacnyitás tőkéje
Marketing-skála: közös értékesítő csapat (építőipar, repülő, turbina: kevés vevő, ritka, komplex eladás); a marketing-tudás közjószág: McDonald's "formula", Timex "torture test" világszerte; a márkanév részben átvihető, de többnyire piaconként kell befektetni
Beszerzési skála (tévé: tranzisztor, dióda; hatékony bánya > egy nemzeti piac igénye)
Differenciálás: a divatkozmetikának Párizs, London, New York jelenlét kell, hogy Japánban versenyezzen
Tulajdonosi technológia (számítógép, félvezető, repülő, turbina: a K+F skálája > nemzeti piac)
Mobil termelés (építőipar, tanker, szeizmikus csapat, tanácsadó)

Minden forrás egyben mobilitási korlát a globális cégeknek; a jelentőség attól függ, mekkora költséghányadot érint, és mennyire dönt a versenyben (az értékesítő csapat kis költség, nagy hatás lehet). Az akadályok szinte mindig jelen vannak, ezért "lokális" zsebek maradnak.

Hogyan válik egy iparág globálissá

Környezeti kiváltók: skálahozadék növekedése, a szállítási költség hosszú távú reál-csökkenése (a mai globalizáció egyik fő oka), csatornák racionalizálása (sok kis kiskereskedő → néhány országos lánc: a külföldi cégnek könnyebb bejutni), tényezőköltség-változás, az országok konvergenciája (US energiaár és jövedelemkülönbség csökkenése → "világautó"; Távol-Kelet és Dél-Amerika felzárkózása fogyasztási cikkekben), kormányzati korlátok lazulása (EGK → US befektetés Európában). Stratégiai innovációk: termék-újradefiniálás (GM világautó; Honda: a motor "praktikus, könnyen vezethető, tiszta közlekedés" a "zsíros, erős, fenyegető, bőrdzsekis huligán" helyett → az US volumen + japán volumen = gyártási skála; az imázs-váltás a csatornahozzáférést is könnyíti), szegmens-azonosítás (japán és európai cégek a kis targoncával és kis hűtővel, amit az US gyártók elhanyagoltak; a nyomdában a hosszú sorozatú, átfutásra érzéketlen szegmens globális, a többi nemzeti), adaptációs költség csökkentése (Matsushita PAL/SECAM-képes tévé; Ericsson moduláris szoftverkönyvtár egy hardverhez), dizájn-szabványosítás, gyártás dezintegrálása (központi komponens, helyi összeszerelés a kormányzati előírás megkerülésére), új belépők erőforrással és előítélet nélkül (Japán, majd Hongkong, Szingapúr, Korea; a hazai piacuk tanította őket: a motor Japánban közlekedés, a kis hűtő Európában lakásméret). Az US piac mérete miatt a globalizáció kulcsa; a külföldi cégek innováltak a bejutásért, az US cégek a nagy hazai piacon kevésbé kényszerültek globális módszerre.

Verseny és stratégiák

Az iparpolitika a versenytárs-elemzés része (a honi kormány tárgyal, finanszíroz, tulajdonol; a kilépési korlát nő); a host-kormány alkuereje (a japán tévé- és autógyártók US-gyártása a volumenért; IBM helyi foglalkoztatási és K+F politikái); Doz három csoportja: globálisan koordinált, lokálisan reszponzív multinacionális (kisebb részesedés, kormányzati támogatás), helyi; rendszerszintű verseny (defenzív befektetések egy piacon, hogy a versenytárs ne szerezzen globálisan beszámítható előnyt; Knickerbocker); nehéz versenytárs-elemzés. Négy stratégia: széles sorú globális verseny (nagy erőforrás, hosszú idő, a kormányokkal az akadályok bontása), globális fókusz (szegmens, ahol az akadály alacsony és a szélesek nem érnek el), nemzeti fókusz (a nemzeti különbségekre építve), védett niche (ahol a kormány kizárja a globálist; a kapcsolat a kormánnyal a stratégia magja). Koalíciók (GE–Snecma, Chrysler–Mitsubishi, Volvo–Renault, Siemens–Allis-Chalmers). Trendek: országok közeledése, agresszív iparpolitika (Japán, Korea, Szingapúr, NSZK: nagyobb tét, magasabb kilépési korlát, eszkalálódó rivalizálás), nemzeti eszközök védelme (olaj, olcsó munkaerő), technológia szabadabb áramlása, új nagy piacok (Kína, Oroszország, India), NDC-verseny (Tajvan, Korea, Szingapúr, Brazília, már hajógyártásban, tévében, acélban, szálban): sebezhető az az iparág, ahol nincs gyorsan változó tulajdonosi technológia, képzett munka, átfutás-érzékenység, komplex disztribúció és szerviz, magas fogyasztói marketing-tartalom, komplex technikai eladás.

Hogyan alkalmazd

Kérdezd meg, melyik funkcióban van a nemzeti piacnál nagyobb skála (gyártás, K+F, értékesítés, beszerzés, márka), és melyik akadály zárja el; a stratégia a kettő különbsége.
Ha nem tudsz globálisan versenyezni, keresd az akadályokkal védett szegmenst vagy országot, és tudatosan légy "lokálisan reszponzív".
A termék-újradefiniálás (Honda) a marketing legnagyobb globalizáló eszköze: ha a kategória jelentése országonként más, az imázs-váltás előbb jön, mint a gyár.

Feszültségek

Sutherland (reframing) és Sharp (mental-availability): a Honda-újradefiniálás az átkeretezés (a motor mint tiszta közlekedés) és a kategória-belépési pontok újraírása egy egész országban; Porter a skála következményét méri, Sutherland a jelentés-változást, Sharp a memóriastruktúrát. Egy eset, három szint.
Sharp (distinctiveness-vs-differentiation): "a marketing-tudás közjószág" és a McDonald's formula, a Timex torture test globális működése a distinctive assets és a következetes kreatív platform Sharp-féle előnye országhatárokon át; a márkanév "részben átvihető" tétel az elérhetőség országonkénti újraépítésének felel meg.
Sutherland (costly-signalling): a kozmetikai cég párizsi, londoni, New York-i jelenléte a japán piacért a költséges jelzés globális formája: a drága hely maga az üzenet.
Godin (share-of-customer): a "magas fogyasztói marketing-tartalom" mint az NDC-verseny elleni korlát a márka és a vevőkapcsolat védőértéke; ahol a kapuőr (nagy lánc) átveszi ezt, a gyártó márkája globálisan is sebezhető.
A fejezet 1980-as; az NDC-előrejelzés (autó) beigazolódott, Kína–Oroszország–India részben; a szolgáltatások és a digitális platformok globalizációja (nulla szállítási költség) hiányzik → the-cold-start-problem.

Kapcsolódó

five-forces · entry-barriers · strategic-groups · industry-evolution · maturity-and-decline · generic-strategies · michael-porter