Vertikális integráció (make or buy stratégiai szemmel)

Definíció. Technológiailag különálló gyártási, disztribúciós, értékesítési vagy más folyamatok egy cégen belüli összekapcsolása: döntés arról, hogy belső, adminisztratív tranzakciót használ a piaci helyett (saját értékesítő csapat a független ügynökség helyett; saját bánya a szerződéses helyett). Elméletben egy cég egy íróasztal és egy koordinátor is lehetne (a könyvkiadás és a lemezipar részben így működik); a gyakorlatban a cégek úgy vélik, belül olcsóbb, biztonságosabb vagy könnyebb koordinálni. A make-or-buy pénzügyi kalkuláció csak a felszín: "a döntés lényege nem a számítás, hanem a számok, amelyek belemennek", és az integrált entitás vezetésének nehezen számszerűsíthető költsége. Előfeltétel: a cég átmenő volumene ≥ a szomszéd szakasz hatékony mérete, különben kis üzem vagy piaci eladás (gyakran versenytársaknak). (Competitive Strategy, 14. fejezet)

Előnyök és költségek

Stratégiai előnyök	Stratégiai költségek
Integrációs gazdaságosság: kombinált műveletek (meleghengerlés újrahevítés nélkül; kénsav helyben a műtrágya- és olajcégeknél), belső kontroll és koordináció (a szállító elmaradt bevétele < a vevő zavarának költsége, ezért a külső szállító pontossága bizonytalan), információ (egy előrejelzés az egész láncnak), a piac megkerülése (nincs értékesítő, beszerzés, reklám), stabil kapcsolat (specializált logisztika, csomagolás, testreszabott spec; kívülállók közt ehhez kockázati prémium kellene)	Mobilitási korlát leküzdése a szomszéd üzletben (ezért ott gyakori, ahol a technológia ismert és a hatékony méret kicsi: fémdoboz, aeroszol, kénsav)
Technológiához hozzáférés (nagygép- és minigép-gyártók a félvezetőbe; komponensgyártók a rendszerekbe; gyakran tapered)	Működési tőkeáttétel (a változó inputköltség fix lesz; az egész lánc együtt ingadozik; Curtis Publishing a Saturday Evening Post köré épített birodalma)
Kínálat/kereslet biztosítása (nem abszolút: a downstream egység is a piacától függ; a transzferár tükrözze a piacot, különben az egyik egység a másikat támogatja és rossz döntéseket hoz)	Partnerváltás rugalmatlansága (Imasco csomagolóanyag: a technológiaváltás után a captive szállító nem tudott; Robert Hall teljes belső ruhaellátása)
Alkuerő ellensúlyozása és a valódi inputköltség megismerése (a szállító profitjának internalizálása; az input-mix újraoptimalizálása)	Magasabb kilépési korlát; tőkeigény és tőke-rugalmatlanság (a lánc marginális tagját is finanszírozni kell; nyersanyag-óriások alacsony hozamú üzletekben ragadtak)
Differenciálás (szélesebb szelet a hozzáadott értékből a menedzsment kezében)	A beszállítói és vevői K+F kizárása (a nem integrált céget a szállító mérnökökkel támogatja)
Belépési/mobilitási korlát emelése (ha skála és tőke is kell hozzá)	Egyensúly fenntartása (a szakaszok hatékony lépcsői eltérnek; a többlet a versenytársnak eladandó, aki fél a második prioritástól)
Magasabb hozamú üzletbe lépés (a belépés költségével együtt számolva)	Tompult ösztönzők (a belső szállító nem versenyez, a belső vevő nem alkuszik; a "kimehetsz a piacra" szabály papíron van, a bizonyítási teher a menedzseren); "rohadt alma": a beteg egység a "bajtársiasság" miatt lehúzza az egészségeset (drágább, rosszabb, olcsóbban adott belső termék); a szülő közvetlenül támogasson, ne a testvéren át
Védekezés a kizárás ellen, ha a versenytársak integráltak (cement, cipő)	Eltérő menedzseri követelmények (kohászat vs. megmunkálás; gyártás vs. kiskereskedelem); a lánc-szomszédságból hamis hasonlóság-érzet, ugyanazok a kontrollok és tőkeköltségvetési szabályok

A mérleg a jövőbeli struktúrával is számoljon: az érettségben a gazdaságosság nő, a növekedés hatékony méretet ad, a lassuló technológia csökkenti a lock-in kockázatát.

Előre-integráció külön kérdései

Differenciálás: a Texas Instruments a fogyasztói órákkal és kalkulátorokkal márkát tudott építeni, míg a komponensei kommoditások; a Monfort feedlotból a húsfeldolgozásba és disztribúcióba legalább a kiskereskedőknél márkáért; a saját kiskereskedelem az eladó bemutatását, a bolt képét és az ösztönzőket kontrollálja. Csatornahozzáférés (a csatorna alkuereje eltűnik). Piaci információ a "keresletvezető szakaszból" (ahol a márkák közti döntés születik: az építőanyagnál a kivitelező; Genstar cementből házépítésbe, Indal hengerlésből végfeldolgozásba; annál értékesebb, minél ciklikusabb és változóbb a végkereslet, és minél kevesebb, erősebb a vevő, aki elfedi). Magasabb árrealizáció: árdiszkrimináció (a rugalmasabb szegmensbe integrálva máshol magasabb ár; arbitrázs és Robinson–Patman-korlát), és alacsony alapár + kellékek/szolgáltatás (másológép, számítógép: a használat intenzitása szerint fizet, legálisan, amíg nincs kötés).

Hátra-integráció külön kérdései

Tulajdonosi tudás védelme (a komponens-spec leleplezi a terméket; a Polaroid a saját kulcskomponenseit gyártja, a többit kiadja); differenciálás hitelessége ("ha a Perdue-csirke nem is különbözik, az, hogy Frank Perdue neveli, hihetővé teszi, hogy különlegesen bánnak vele; piacról vett csirkével nem lehetne").

Alternatívák

Hosszú távú szerződés (konzervgyár a feldolgozó mellett futószalaggal; kizárólagos, rögzített ütemű szállítás): néhány gazdaságosság elérhető, de a lock-in kockázata és az eltérő érdekek miatt nem mind; "csapda, ha az integráció költségeit viseled, amikor ügyesebb szerződéssel is megkaphattad volna".
Tapered (részleges) integráció: saját egység + piaci vásárlás; kisebb fix költség, a külső szállító viseli az ingadozást (autóipar, japán gyártás), védelem az egyensúlytalanság ellen, kisebb lock-in, külső K+F-hozzáférés, belső verseny; hiteles integrációs fenyegetés, költségismeret és vészforrás az alkuhoz (autógyárak, olajtársaságok saját tankerflottával); pilot üzem még olcsóbban. Hátránya: versenytársnak kell eladni vagy tőle venni.
Kvázi-integráció: kisebbségi részesedés, hitel vagy garancia, előleg, exkluzív megállapodás, közös logisztika, közös K+F; érdekközösség a teljes tulajdon nélkül; a hozam-, differenciálás- és korlát-előnyök nehezen érhetők el vele.

Öt illúzió

"Az erős pozíció automatikusan átvihető a szomszéd szakaszra." A captive kiskereskedő rosszabb, mint sok versengő kiskereskedő; csak az integráció saját előnyei terjesztik ki a piaci erőt. 2. "Belül mindig olcsóbb." 3. "Érdemes versengő iparágba integrálni." (Ott a hozam alacsony, a választék nagy, az integráció tompít.) 4. "Az integráció megmenti a beteg üzletet." (Minden láncszemnek egészségesnek kell lennie; a betegség terjed.) 5. "A tapasztalat az egyik szakaszban kvalifikál a másikra."

Hogyan alkalmazd

Előbb a piaci tranzakció megjavítását próbáld (szerződés, szabvány, kvázi-integráció), és csak az így el nem érhető előnyökért integrálj.
Transzferár = piaci ár; a "kimehetsz a piacra" szabályt tedd a bizonyítási teher megfordításával működővé.
Marketingben: a saját csatorna (D2C, saját bolt) előre-integráció; a bemutatás kontrollja és a keresletvezető szakasz információja mellé tedd a csatorna-konfliktust és a tőkeigényt → share-of-customer.

Feszültségek

Sutherland (brands-as-trust-signals): Perdue "én nevelem a csirkét" a hírnév-tét és a visszacsatolás (a márka azonosítja a forrást) integrációs változata; Porter a hitelesség strukturális feltételét mondja (kontroll az input felett), Sutherland a bizalmi mechanizmust.
Ramanujam–Tacke (monetization-models, behavioral-pricing): az "alacsony alapár + kellék/szolgáltatás" (másológép) a borotva/penge és a használat-alapú metrika (Michelin) 1980-as leírása; Porter az árdiszkrimináció és a jogi korlát oldaláról nézi.
Godin (share-of-customer): a Dell vs. Compaq csatornakonfliktus Porter "captive vs. sok versengő kiskereskedő" illúziójának direkt csatornás változata; Porter szerint a saját csatorna csak akkor éri meg, ha az integráció önmagában előnyt ad (bemutatás kontrollja, információ), Godin szerint az engedély-eszköz maga az előny.
Sharp (physical-availability): a saját disztribúció (captive dealer, GE háztartási gép) a fizikai elérhetőség tulajdonlása; Porter szerint ez skálát és tőkeigényt (korlátot) emel, de a csatorna versenyét is kiöli; a wiki állása: a széles, sokcsatornás elérhetőség előrébb való a captive csatornánál, ha nincs integrációs gazdaságosság.
Porter TI-példája (fogyasztói márka a kommoditás-komponensre) a what-brands-are-for 12. pontjának bizonyítéka: a márka ott születik, ahol a döntés születik (keresletvezető szakasz).

Kapcsolódó

five-forces · entry-barriers · buyer-selection · capacity-expansion-and-entry · maturity-and-decline · share-of-customer · michael-porter