Teljes termék (whole product) és a teljes termék-szövetségek

Definíció. Rés van a marketingígéret (a kényszerítő értékajánlat) és a dobozban szállított termék képessége között; ezt a rést szolgáltatások és kiegészítő termékek töltik ki, és így lesz a termékből teljes termék. Theodore Levitt (The Marketing Imagination) és Bill Davidow (Marketing High Technology) modellje négy szinttel: (1) generikus termék: amit szállítasz és amire a szerződés szól; (2) elvárt: amit a vevő hitt, hogy vesz, a vásárlási cél eléréséhez minimálisan szükséges konfiguráció (tablet + Wi-Fi vagy mobilnet); (3) kibővített: a cél elérésének maximális esélye (e-mail, böngésző, naptár, app store); (4) potenciális: a növekedési tér a kiegészítő termékekkel és egyedi bővítésekkel (374 090 app az App Store-ban). A korai piacon a csata a generikus termék szintjén folyik ("ő a hős"); a mainstreamben a középső termékek hasonlóvá válnak, és a csata a külső körökbe tolódik. (Crossing the Chasm, 5. fejezet)

Miért fontos

A pragmatikus a teljes terméket veszi. Az Office-t, mert minden gépen fut, a fájlok cserélhetők, könyv, tanfolyam, hotline és betanított kölcsönmunkaerő van hozzá; a "great deal" alternatívától (Google Apps) fél, hogy valami hiányzik és "ott marad a zsákkal". ARM az Atom, Google Search a Bing, iPhone a BlackBerry, HP nyomtató az Epson, Cisco a Huawei ellen: mind "rosszabb" lehet a generikus szinten, mind jobb a teljes termék szintjén. Egy-két összehasonlítható termék után a generikus K+F hozama csökken, a külső körök marketing-beruházásáé nő. (5.)
A szakadék egyetlen legfontosabb különbsége: a korai piac hajlandó maga összerakni a teljes terméket (a rajongó élvezi, a látnok vállalja a versenyelőnyért; a rendszerintegrátor "teljes termék-szolgáltató"), a mainstream nem. A cégek "bálákat dobálnak le a teherautóról" és remélik, hogy a harmadik felek köréjük gyűlnek; "Isten kettéválasztotta a Vörös-tengert Mózesnek". A high-tech klasszikusan 80-90%-ot szállít sok célvevőnek, 100%-ot kevésnek; 100% alatt a vevő vagy maga pótol, vagy becsapva érzi magát, és a piac nem fejlődik ki, akárhány "jobb" a generikus termék. (5.)
Az utópiac a vezető köré épül, ezért a pragmatikus a vezetőt akarja; a teljes termék-csata megnyerése = a háború megnyerése; "úgy nézni ki, mintha nyernéd" fegyver, "úgy tenni" veszít, mert a high-techben az emberek ellenőrzik egymást. Oracle nem a legjobb terméket adta, hanem a legjobb teljes termék-esetet (SQL IBM-szabványon, portabilitás, agresszív értékesítés). (5.)
A szkeptikus tanulsága: az eladási ígéretek mindig a teljes termékre vonatkoznak, nem a dobozra; ha a marketing nem vállal felelősséget a teljes termékért, a szkeptikus blokkol; a rendszerek értéke gyakran utólag derül ki, ezért rugalmasság és folyamatos szolgáltatás a vevő értékelési listájára való. (2.)
A piac mérete = amennyit a célvevő use case-e a teljes termékkel kiszolgálva motiválni tud; a piac határa ott, ahol az értékajánlat vagy a teljes termék elbukik. (Konklúzió)

Egyszerűsített modell és tervezés

Két kategória: (1) amit szállítunk, (2) minden más, ami a vevőnek a kényszerítő vásárlási ok eléréséhez kell. A második a marketingígéret, amit a szerződés nem, a kapcsolat viszont megkövetel; B2B-ben a nemteljesítés negatív szájhagyomány, és az értékesítési termelékenység zuhan. A tervezés: a célvevő use case-éből visszafelé, a hézagokat K+F-fel, felvásárlással, partnerséggel vagy szövetséggel töltve. Minden új célvevő új teljes termék-igényeket hoz (3D-nyomtató: belsőépítész → anyag és felület; ipari tervező → tartós anyagok; játékgyártó → színek és toxicitás; múzeum → holografikus szkenner; cipő → viselhető anyag; veterán autó → fém és precíziós CAD), ezért nem lehet minden piacra egyszerre menni; a sorrend és a támogatási költség valós. "Ha a vevő sikerét a véletlenre bízod, a saját sorsodat adod ki a kezedből." A szakadékban semmilyen külső támogatás nincs, amit nem te toboroztál. (5.)

Esetek

Aruba vs. Cisco (2006). 12 → 72 millió dollár, a versenytárs 400× nagyobb. Három szabály: (1) diszrupciós pont (802.11n: vezetékes teljesítmény levegőben, a Cisco vezetékes franchise-ának kannibalizálása; 10× érték = "a diszruptív innováció legpragmatikusabb definíciója"); (2) hal/tó-arány: US egyetemek (első BYOD-szegmens, streaming, "plucky start-up"-barát, és a nagynak nem éri meg fókuszálni); (3) teljes termék a use case-ből: több ezer hozzáférési pont, mobilitás-vezérlő (vizsga végén mindenki egyszerre tölt fel), hálózatmenedzsment; plusz AirWave (Cisco-eszközöket is kezel; partner → felvásárlás), Active Directory, Bradford NOC (BitTorrent-szabályozás: "a világot védjük a diákjainktól"), Video Furnace codec, és a vevői tanácsadó testület ötlete, a VPN-re kötött távoli port (saját fejlesztés, később fő differenciáló). "Egyik sem showstopper a versenytársnak, de együtt több fókuszt kíván, mint amennyit megér." (5.)
Lithium. Üres part: a pragmatikus nem mond nemet, csak nem mond igent. Tech support enklávé (túlterhelt, alulértékelt, offshore szkriptek); rajongók válaszolnak rajongóknak, játékos jutalmakkal; a wiki-oldal önmagában nem nehéz, ezért teljes termék: tudásbázis-kurálás tanácsadással, mobil, CRM-integráció (a dolgozó válaszol a megválaszolatlanra), social web. (5.)
Infusionsoft. Az induló díj elengedése: több regisztráció, gyors lemorzsolódás; tanulság: az onboarding a teljes termék része; olcsóbb onboarding-szolgáltatás → lemorzsolódás le; a skálázáshoz Implementation Accelerator (25 vevő, két nap, coachok, szövegírók, videósok, webmesterek); 200+ tanúsított külső tanácsadó, akik az új vevők több mint felét hozzák. (5.)
Rocket Fuel. Specializált, MI-alapú hirdetéselhelyezés: a kontextusra költés hígít, ezért "néma" partnerek tiszta interfészekkel (ad exchange-ek, ügynökségek, médiavásárlók); IAB-szabványszerződések (jogi osztály "Chicago méretű" helyett), DART és Atlas riportjai adják a bizonyítékot ingyen. "Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül; ha messzire, menj másokkal; az internet korában mindkettő egyszerre kell." (5.)

Partnerek és szövetségesek

Stratégiai szövetség ("Nagy, tőkeerős cég csatornával és öregedő termékvonallal keres kis, pénzéhes technológiai vezetőt; fotó kérésre"): PowerPointban jobb, mint az utcán; kultúra, döntési ciklus, kölcsönös félrevezetés; a sikeresek (SAP–HP–Andersen az IBM ellen; Wintel; Cisco–EMC–VMware) egyenlő felek közt, és a terepen nekik is nehéz; "a stratégiai szövetségek fő oka: túl sok staff túl kevés munkával". Kivétel, ahol muszáj: Mozilla Firefox OS (2011-13): a "következő kétmilliárd" felhasználó, akiknek csak az ingyenes open source fér bele; Telefónica és Deutsche Telekom ("ők írják a csekket") → ZTE, TCL → csúcstalálkozók egy évig → közös szabvány-mag a "specials" ellen → 23 CEO a 2013-as MWC színpadán; és sosem magukról szólt a történet, hanem az iparágról és a világról, ezért mindenki a saját érdekéből csatlakozott.
Taktikai teljes termék-szövetség: egyetlen cél, egy szegmens teljes termék-infrastruktúrájának felgyorsítása egy szegmensspecifikus vásárlási ok szolgálatában; közös szállítás, közös marketing; a partner piacot kap marketingmunka nélkül; termékmarketing-menedzseri szinten indítható, gyakran az értékesítő vagy a support hozza a vevőnél megismert partnert.
Nyolc tipp: fánk-diagram (satírozd, amiért te felelsz; a többit a vevő vagy a partner tölti); minimális készlet (KISS); minden résztvevő szemével nézd, senki ne kapjon igazságtalan részt (főleg te ne, "azonnal átverésnek olvassák"); lassan, meglévő együttműködésből formalizálj, ne toborozz versengő partnereket ugyanarra az igényre; nagy partnernél alulról, kicsinél felülről; a formális kapcsolat csak kommunikációs nyílás, az együttműködés egyének bizalma; nagy partnernél a területi értékesítési iroda, ne a corporate staff; a legnehezebb partner a saját céged (valaki nagyobb szeletet akar), a vevő a legigazabb szövetséges.
Az eredmény: piacteremtés; a piac értéklánc, a kezdeti partnerségek "elvetik" az értékláncot, utána az önerősítő rendszerből a teljes termék-menedzsernek ki kell lépnie.

Teljes termék K+F (Konklúzió)

A "top gun" mérnökök új diszkontinuus innovációkat gyártanak és rövidülő termékéletciklusról panaszkodnak, a szakadék bal oldalán ciklizálva; a teljes termék életciklusa olyan hosszú, mint mindig (Photoshop, Mac). A teljes termék K+F a piacból indul, nem a laborból; meglévő technológiákból szerel össze; hőse Carver (300 felhasználás a földimogyoróra), nem Einstein; a neve "karbantartás", a "takarítók" csinálják. Eszközei a fogyasztói marketingből: fókuszcsoport (folytonos innovációnál működik, mert a vevő ismert dologtól való kis eltérésről tud nyilatkozni) és csomagolás (a dobozon belül is: "sikeres élmény a dobozból kivéve", support-költség helyett); de a marketing "túl tudatlan a busz vezetéséhez", a mérnök egyenrangú partner kell.

Hogyan alkalmazd

Írd le a hídfő use case-ét, és sorold fel minden implicit elkötelezettséget (fájlformátum, anyag, sebesség, méret); a gyenge pontok a te teljes termék-listád.
Fánk-diagram: mit szállítasz te, mit a partner, mit a vevő; a vevőre hagyott rész a referencia-kockázatod.
Az onboardingot és a bevezetést a termék részének tekintsd, és árazd (Infusionsoft); az ingyenes bevezetés lemorzsolódást vesz.
A teljes termék-partnert a vevőnél keresd (ki van már ott), ne a stratégiai osztályon.

Feszültségek

Sharp (physical-availability, mental-availability): Sharp "könnyű megvenni" elve és a teljes termék ugyanaz a logika két piacon: FMCG-ben a polc, a kiszerelés és a fizetés; B2B-ben a partner, az integráció, a támogatás és a betanított munkaerő. A "vezető köré épülő utópiac" Sharp természetes monopóliumának (a nagy márkáé a könnyű vevő) B2B-mechanizmusa: a nagy körül több app és több szakértő. Egyetértés; Moore adja a miért-et B2B-re.
Porter (buyer-selection, entry-barriers): Levitt "augmented product"-ja Porternél "a választás alapjának szélesítése" (szolgáltatás, mérnöki segítség, EVC) a jó vevő teremtésére; Moore ugyanezt teszi a mainstream belépés feltételévé. A teljes termék-ökoszisztéma új belépési korlát (a Windows 8-nak és a BlackBerrynek nincs app-utópiaca), amely Porter hat korlátja közül a "csatorna" és a "differenciálás" közé esik; a wiki külön nevezi.
Ramanujam–Tacke (product-configuration-and-bundling, four-monetization-failures): R–T elvenni tanít funkciókat (killer-szabály, "bátorság elvenni"), Moore hozzátenni szolgáltatásokat és partnereket. Nem ellentmondás: R–T a generikus termék konfigurációját, Moore a külső köröket tervezi; Moore KISS-tippje ("minimális készlet") R–T-vel egybevág; a "whole product + 1" (Main Street, 10-15% felár, 5-10× árrés) R–T good/better/best-je. R–T "a szolgáltatás gyakran a teljes ár fele" (Moore) állítást a MOCA-ban nem kezeli.
Sutherland (brands-as-trust-signals, satisficing): "nem jobb, hanem biztosabb" = a pragmatikus a teljes terméket veszi, mert a hiányzó elem a legrosszabb eset; Moore adja a B2B mechanizmust (ki tölti a rést).
Godin (share-of-customer): a partnerek "silent" hálózata és a tanúsított tanácsadók mint referral-forrás (Infusionsoft: az új vevők fele) Godin engedély-átadásának egy formája; Godin szerint az engedély nem átruházható, Moore szerint a tanácsadóé az ügyfél bizalma és ő hozza. A wiki állása: a tanácsadó saját engedélyét használja, nem a cégét adja át; Godin szabálya áll.
Berger (practical-value): a teljes termék-bevezetés "hot new market" története és a vertikális média a "news you can use" B2B-változata → competitive-positioning.
A "374 090 app" és a Levitt-modell 2013-as és 1983-as; az elv kortalan, a példák cserélendők.
Cagan (inspired, specials-vs-product-requirements, beolvasva): a PM tíz aggodalmának 7. kérdése szó szerint Moore-é: "Is the product a whole product? How will customers actually think about and buy the product? Is it consistent with how we plan to sell it?" Az enterprise tíz kulcsa (38.) a teljes termék belső köreit sorolja: a termék működjön (ne kelljen professional services, hogy elinduljon: "a költség nagy része rossz terméktervezés"; Salesforce.com), telepítés percek alatt, konfiguráció–testreszabás–integráció, frissítés fájdalom nélkül, a csatornára tervezés (a rendszerintegrátort ne vágd ki, a VAR-t ne terheld), a vevő ≠ a felhasználó, "easy to try and buy". A termék öt kritériuma és a solutions product (üzleti szintű probléma, előre integrált, partnertanúsított) Levitt elvárt és kibővített termékének termékmenedzseri definíciója. Ahol ütköznek: Cagan a specialt (egyedi módosítás pénzért) elutasítja, Moore a látnok-projekt egyedi elemeit a korai piac árának tartja, és a célszegmens-menedzserrel választja szét az idioszinkratikusat a termékbe valótól; Cagan válasza a bővíthetőség + két rendszerintegrátor partnerként. A wiki állása: a korai piacon Moore, a szakadék után Cagan; a "special" szó mindkettőnél a terméktől idegen elemet jelöli.

Kapcsolódó

beachhead-segment · the-chasm · competitive-positioning · distribution-and-pricing-for-the-chasm · pioneers-vs-settlers · chasm-crossing-checklist · product-configuration-and-bundling · physical-availability · entry-barriers · crossing-the-chasm · geoffrey-moore

Teljes termék (whole product)