Lehetőségértékelés (tíz kérdés a problémáról)

Definíció. A piaci követelménydokumentum (MRD) könnyű változata: tíz kérdés a megoldandó problémáról, megoldás nélkül. Célja vagy (a) megakadályozni, hogy a cég rossz lehetőségre költsön (az ötlet "most a polcra kerül"), vagy (b) a jó lehetőségnél fókuszálni a csapatot: mi kell a sikerhez, és hogyan mérjük. Az MRD-k "túl sokáig készülnek, nem olvassák őket, és nem válaszolják meg a kulcskérdéseket", ezért sok PM kihagyja őket, és egyből a termékbe ugrik; ez a "look before you leap" gyors formája. (Inspired, 11. fejezet)

A tíz kérdés

Pontosan milyen problémát old meg? (értékajánlat)
Kinek oldjuk meg? (célpiac)
Mekkora a lehetőség? (piacméret)
Hogyan mérjük a sikert? (mérőszámok, bevételi stratégia)
Milyen alternatívák vannak most? (versenykörnyezet)
Miért mi vagyunk a legalkalmasabbak? (megkülönböztetőnk)
Miért most? (piaci ablak)
Hogyan visszük piacra? (go-to-market stratégia)
Milyen tényezők kritikusak a sikerhez? (megoldás-követelmények: függőségek, korlátok, pl. rendszerintegrátorok bővíthetőségi igénye, márka- vagy partnerkövetelmény)
Mindezek alapján mi az ajánlás? (go / no-go)

Megjegyzések a fejezetből: - Egyik kérdés sem a megoldásról szól, szándékosan: aki a problémát a kedvenc megoldásával keveri, az a megoldás nehézségeinél a lehetőséget dobja el ("a fürdővízzel a gyereket"). - A legnehezebb az első. A legtöbb PM a "milyen problémát old meg" kérdésre "funkciók és képességek csapongó listáját" mondja, nem egy éles, meggyőző problémamondatot. - Piacméret: elemzők, szakmai szövetségek, pénzügy, saját alulról építkező számítás; legyél konzervatív, "nem minden lehetőségnek kell milliárdosnak lennie" (vö. Moore "kolbász"-hasonlata → market-research-limits). - Go-to-market kiemelten fontos, mert az értékesítés módja a termékkövetelményekre hat (vö. "designing for the sales channel", 38.) → distribution-and-pricing-for-the-chasm. - Ha a CEO mondja, "ezt csináljuk": stratégiai ok lehet; a gyors értékelés akkor is megéri, "you will become much better informed about what the product involves", és a tanultak megváltoztathatják a CEO véleményét.

"Build new or fix old?" és "where's the money?"

Ne százalékos keretet ossz új és meglévő termék közt: minden projekt befektetés, a csapat a legjobb lehetőségekért felel. Gyakran a legjobb megtérülés "az orrod előtt van": 100 feliratkozás-kezdésből 9 megy végig; 18-ra emelni "megduplázza a bevételt", és ez "gyakran a legegyszerűbben megoldható" (egy kis prototípus és felhasználói teszt). A cégek azt hiszik, a 9% "nem rossz", vagy több akvizíciós reklám kell, vagy a support "üzemeltetési költség"; valójában "a termék gyenge, és a cég a legjobbat hozza ki abból, amije van" → specials-vs-product-requirements.
Barát a pénzügyön. A legtöbb PM (főleg a mérnöki hátterű) sekélyen ismeri a termék gazdaságtanát: bevételi modell, teljes költség, vevőszerzési költség, élettartam-érték, megtérülés. Cagan minden cégnél kért a CFO-tól egy embert; ő három dologban segít: a termék pénzügyi értékelése (szerződések, licencek, "carrying its own weight?"), a vevők megértése (tranzakció- és fizetési adatok a webanalitikán túl; "Because nobody asked."), és az üzleti terv összerakása ("you'll need to provide most of the inputs, but your friend will know how to put together the case").

Költségbecslés és a termékbizottság (14. fejezet)

A vezetés korán akar költséget tudni, a mérnökség csak a megoldás ismeretében tud becsülni; ebből vagy "vadul pontatlan" korai becslés, vagy sticker shock lesz. Cagan folyamata: a lehetőségértékelésnél csak S/M/L ("SWAG"); a prototípus és a validálás után részletes, nagy bizonyosságú becslés, amit a teljes csapat vállal. A termékbizottság (product council; Maynard Webb, eBay) a keresztfunkciós vezetők ≤10 fős köre, amely nem tervez terméket, hanem négy mérföldkőnél dönt: (1) stratégia és roadmap → mely lehetőségeket vizsgáljuk; (2) lehetőségértékelés → go/no-go a felfedezésre; (3) prototípus, teszteredmények, részletes becslés → go/no-go az építésre; (4) kész termék, QA, bevezetési terv, közösségi hatás → go/no-go a bevezetésre; 3-6 hónappal a bevezetés után üzleti eredmény-beszámoló.

Hogyan alkalmazd

Egy oldal, tíz válasz, számokkal a 3-4. kérdésnél; a megoldást hagyd ki, még ha van is.
A 4. kérdésbe tedd a WTP-tartományt és a bevételi modellt is, hogy a felfedezés az ár köré is épüljön → willingness-to-pay, monetization-models.
A 8. kérdés (csatorna) írja elő a termékkövetelmények egy részét → whole-product.
Mutasd be a vezetésnek, és kérj explicit döntést; a "nem" is siker.
A becslés csak S/M/L, amíg nincs prototípus.

Feszültségek

Ramanujam–Tacke (outside-in-business-case): R–T az üzleti tervet élő modellnek tartják WTP-vel, rugalmassággal és versenytársi reakcióval, és a tervek 95%-át azért bírálják, mert nincs bennük WTP; Cagan az MRD-t és a hosszú üzleti tervet bírálja, mert senki nem olvassa és hamis biztonságot ad, és a business case-t a pénzügyes barátra bízza. Nem ellentmondás, hanem hangsúly: Cagan tíz kérdése R–T "alapanyag-listájának" (piacméret, szegmensek, érték, WTP, modell, költség, versenytársak) rövid, probléma-oldali változata, WTP nélkül; R–T modellje Cagan 3. mérföldkövénél (prototípus + részletes becslés) válik értelmessé. A wiki állása: a lehetőségértékelés a "nézz, mielőtt ugrasz" minimum, a WTP-vel kiegészítve; az R–T-féle modell a felfedezés után, a build-döntéshez.
Moore (beachhead-segment, chasm-crossing-checklist): Moore célvevő-forgatókönyve (egy oldal: vevő, egy nap előtte és utána, gazdasági következmény) a 2. és az 1. kérdés narratív változata; Cagan tíz kérdése a teljes lehetőségre, Moore forgatókönyve a belépési szegmensre. A "size matters" piacméret-kritika és Cagan "légy konzervatív" tanácsa egybevág.
Keenan (current-state-discovery): a PIC (probléma / hatás / gyökérok) az 1. kérdés egy vevőnél, számszerűsítve; Cagan tíz kérdése a piac szintjén.
Az MRD-kritika 2008-as; az "opportunity assessment" a 2. kiadásban a "customer letter" és az OKR-alapú "product vision" mellé kerül, ami itt nincs.
Knapp (sprint, map-and-target, beolvasva): a sprint hétfője a lehetőségértékelés csapatos, egynapos párja: hosszú távú cél ("Why are we doing this project? Where do we want to be in six months, a year, five years?"), sprintkérdések (a feltevés kérdéssé fordítva: "To reach new customers, what has to be true? — They have to trust our expertise. — Will customers trust our expertise?"), térkép, szakértő-interjúk, egy célvevő és egy célpillanat. Cagan tíz kérdése piaci és üzleti (méret, alternatívák, miért mi, miért most, go-to-market, bevételi stratégia), Knapp hétfője történet és kockázat (szereplő, lépések, hol bukhat el) — piacméret, WTP és csatorna nélkül. Ahol Knapp többet ad: a kérdés formája (tesztelhető egy hét alatt), a "nobody knows everything, not even the CEO" elv (a sales-vezető átrajzolta a CEO által jóváhagyott térképet), és a HMW-cédulák, amelyek a problémát lehetőséggé fordítják. A wiki állása: a lehetőségértékelés a sprint előtt dönti el, érdemes-e a probléma és mennyit ér (Cagan 4. kérdése + R–T WTP-tartomány); a hétfő a lehetőségértékelés 1–2. kérdését bontja sprintkérdésekre; a Decider Cagan "explicit vezetői döntés" elvének megszemélyesítése.

Kapcsolódó

inspired · product-discovery · prototype-testing · outside-in-business-case · discovery-techniques-checklist · product-principles

Lehetőségértékelés (product opportunity assessment)