Kívülről befelé üzleti terv

Definíció. Hatodik szabály: az üzleti terv belső célra készül, de külső bemenet nélkül (a célvevők WTP-je) csak azt mondja, amit hallani akarsz. Az első verzió a WTP-tartomány után készül, és a szegmentálás, konfiguráció, modell és stratégia lépéseinél frissül: élő dokumentum, nem egyszeri finanszírozási kérelem, amit a polcon hagynak. A négy pillér, ár, érték, volumen, költség, egymáshoz kötve. (Monetizing Innovation, 9. fejezet)

Bizonyítékok

Manheim DealShield. A világ legnagyobb használtautó-aukciósa (Cox, évi 7 millió autó) 2011-ben "kérdés nélküli visszavételi" garanciát tervezett a kereskedőknek. A vezetés egy része "nem kell üzleti terv, induljunk", mások kis tesztet, mások kockázatot láttak ("mi van, ha túl sokat visznek vissza?"). Vishaal Jayaswal (pricing & value management) 2012-ben WTP-kutatást csinált: a kereskedők akarták és fizetnének, de a WTP eltért kereskedő, autótípus, futásteljesítmény és garanciaidő (rövid vs. 21 nap) szerint. Az ajánlás összekötötte a kockázatot, az értéket, a WTP-t és a rugalmassági görbét; szimulálták a penetrációs árazást is. A DealShield 2012 óta 21 nap / 500 mérföld, ára a tranzakció kockázatától függ; 2015-re milliárdos vásárlásvolument fedett és jelentős profitot hozott. (9.)
SaaS-cég freemium-terve. A vezetés érzelmileg kötődött a nulla árú belépő termékhez. A modell megmutatta: a freemium erősen kannibalizálná az olcsó belépő terméket, és az új free vevők nem ellensúlyoznák. Elvetették, "jobb most, mint később". (9.)
Az üzleti tervek 95%-a inside-out: nincs benne WTP és rugalmasság. (9.)
Porsche: a Cayenne és a Panamera üzleti terve a teljes piac szimulációs modellje volt WTP-vel, funkcióértékkel, rugalmassággal; csak akkor hagytak jóvá új modellt, ha a teljes Porsche-bevételt növelte (kannibalizáció alacsonynak bizonyult); bevezetés után is visszanézték. (13.)

Miért kell a WTP a tervbe

Ha nem tudod, mennyit fizetnének, mennyire értékelik, és hogyan változik a volumen az árral, nincs üzleti terved, csak tipped. A négy pillér összekötése mind a négy kudarctípust kiszűri: undead (nincs WTP), minivation (több WTP, mint hitted), feature shock (funkciók WTP szerint), hidden gem (van piac, és fizet). Idővel az elszigetelt módosítások rontanak: a K+F emeli a költséget, a pénzügy emeli az árat az árrésért, senki nem nézi a volument és az értéket. (9.)

Kilenc lépés

Felejtsd el a mai üzleti tervet: statikus finanszírozási dokumentum helyett élő modell, amit bevezetés előtt és után frissítesz.
Alapanyagok: piacméret, volumen, szegmensek, ajánlatstruktúra, érték, WTP, modell, költségek, versenytársak és áraik.
Rugalmasság: a kritikus elem; enélkül nem tudod, mibe kerül egy funkció, ami emeli az árat.
Adattal igazolt tények: piacméret, felfutás, churn, kannibalizáció; a túlzás később visszaüt.
Kockázati feltevések: best/worst case, Monte Carlo (Crystal Ball).
Reális trade-offok: profit, bevétel, volumen, árrés egyszerre nem; "mi lenne, ha" forgatókönyvek.
Versenytársi reakciók modellezve és számszerűsítve.
Ne csak az új termék: a cég egészére gyakorolt hatás, kannibalizáció.
Folyamatos ellenőrzés minden döntési pontnál: a négy pillér maradjon integrált.

Hogyan alkalmazd

Első verzió a WTP-tartomány után; frissítés minden szabálynál; bevezetés után a valós vs. tervezett összevetése és tanulság a következő termékhez.
A CFO-val közösen: a rugalmassági görbe és a kannibalizációs feltevés legyen a terv része, ne lábjegyzet.
Start-upban a "monetizációs csapat" és az innovációs csapat lehet ugyanaz → nine-rules-of-monetizing-innovation.

Feszültségek

Sutherland (non-ergodicity, "bad maths") szerint a precíz modell hamis biztonságot ad; Ramanujam–Tacke ezt a 14. fejezet 6. buktatójában ismeri el ("blinded by science": a WTP-nél elég a tartomány). A wiki állása: a modell arra jó, hogy a kapcsolatokat (ár ↔ volumen ↔ költség) kikényszerítse, nem a decimálisokra.
Sharp (duplication-of-purchase-law) a kannibalizációt Dirichlet-normával jósolja; ez jó kiegészítő a 8. lépéshez.
A Manheim-eset SKP-projekt; független forrás nincs.
Cagan (inspired, opportunity-assessment, beolvasva): a másik pólus. Cagan az MRD-t és a hosszú üzleti tervet azért bírálja, mert "take too long to write, aren't read, and don't answer the key questions", és a puszta létük "hamis jelzés a vezetésnek, hogy minden rendben"; helyette tíz kérdés a problémáról (köztük "hogyan mérjük a sikert? — metrics/revenue strategy"), költségbecslés csak S/M/L a prototípus előtt, és a business case-t "a barátod a pénzügyön rakja össze" a te bemeneteidből. A termékbizottság a részletes költséget és az építési döntést a validált prototípus után hozza (3. mérföldkő), és 3-6 hónappal a bevezetés után visszanézi az üzleti eredményt (ez az egyetlen "élő" elem nála). R–T élő modellje (WTP, rugalmasság, versenytársi reakció, kannibalizáció) ebben a folyamatban a 3. mérföldkőhöz illik, nem a lehetőségértékeléshez. Valódi ütközés: R–T szerint a terv nélkül a termék az ár nélkül épül (Dart), Cagan szerint a terv miatt épül a rossz termék (a spec és a dokumentum hamis biztonsága). A wiki állása: a dokumentum-kritika a formára igaz (nem olvassák), a WTP-kritika a tartalomra (nincs benne ár); a lehetőségértékelés a WTP-tartománnyal kiegészítve mindkét kritikát kielégíti, és az R–T-modell akkor készül, amikor van mit modellezni (prototípus után).

Kapcsolódó

willingness-to-pay · pricing-strategy · monetization-models · price-integrity · non-ergodicity · madhavan-ramanujam

Kívülről befelé üzleti terv (outside-in business case)