A növekedés mint hamis cél (growth fallacy)

Definíció. "Az a tétel, hogy a növekedés önmagában értéket teremt, olyan mélyen beágyazódott az üzleti retorikába, hogy szinte megkérdőjelezhetetlen hitcikk lett." Rumelt szerint az egészséges növekedés nem tervezhető ("not engineered"): különleges képességek iránti kereslet növekedésének, vagy a képességek bővülésének eredménye; jobb termék és tudás jutalma; és "általában piaci részesedés-nyereségként jelenik meg, egyidejűleg átlag feletti profittal". A növekedés mint cél a rossz stratégia egyik legtisztább esete: "a 'növekedés' szó ismételgetése — a vágy tárgyának mágikus megidézése" → bad-strategy. (Good Strategy/Bad Strategy, 11. fejezet)

Bizonyítékok

• Crown Cork & Seal Avery alatt (1989–2001). Connelly 35 éve alatt évi 19% részvényhozam, 1980–89-ben 3,1%-os bevételnövekedéssel és 18,5% éves hozammal (S&P: 8,6%). Avery: "meg kellett gyújtanom a tüzet; a növekedés lelassult" — akvizíciós csapat a Salomon Brotherstől és a Lehmantól; 1990–91 Continental Can (méret ×2), 1992–93 Constar (615 millió, PET) és Van Dorn (180 millió), 1995–97 CarnaudMetalBox; 1997-re húsz felvásárlás, a világ legnagyobb csomagolóanyag-gyártója. "Kevés vezető mondta ki ilyen tisztán, hogy azért akar nőni, hogy platformja legyen a további növekedéshez." 1998-tól: a PET-növekedés helyettesítésre épült (üveg és fém kiváltása), aminek plafonja van, és a kétliteres palack még csökkentette is a darabszámot; a konszolidált fémdoboz-piacon az árak estek (senki nem zárt európai gyárat, a PET-verseny átszivárgott) — "alap iparág-elemzés, amit az öt erővel könnyen előre lehetett volna látni". Részvény 55 → 5 dollár; tőkearányos hozam 15,3% → <10% → <5%; 1990–2006: 2,4% részvényhozam (S&P: 9%). Conway 2001-től költség, minőség, technológia; 1 milliárd adósság visszafizetve, részvény 20 dollár — "5-tel több, mint 17 éve". Az ok: Avery a régi előnyt (rövid sorozat, alkuerő) hátrahagyta anélkül, hogy pótolta volna; a CFO a fókuszt termékkorlátnak értette ("150–200 milliárdos piacon vagyunk") → design-strategy.
• A növekvő kommoditás mint fekete lyuk. Cement, alumínium, PET: a növekedés iparági jelenség; a profit beruházásra kényszerít, "a növekvő versenytársak profitjának nagy része illúzió, mert visszaforgatják", és amint a kereslet lassul, az előny nélküli cég profitja eltűnik: "a növekvő kommoditás-iparág több pénzt szív be az átlagos versenytárstól, mint amennyit valaha kiad".
• Felvásárlás. Nyilvános céget "általában túlfizetsz": ~25% prémium a piaci érték fölött plusz díjak; barátságos bankárral "olyan gyorsan nősz, ahogy akarsz", de érték csak akkor keletkezik, ha olcsóbban veszel, mint amennyit ér, vagy te tudsz a legtöbb értéket hozzáadni. Az igazi okok: a méret csökkenti az adminisztratív költséget (tévesen), a kulcsvezetők perifériára tolása, a nagyobb cég vezetőjét jobban fizetik, "felvásárolni sokkal szórakoztatóbb, mint divíziós jelentéseket olvasni", és a tanácsadók, bankárok, ügyvédek, "finder's fee"-sek királyi jutaléka.
• Telecom Italia és a Cable & Wireless (1998). A Morgan Stanley ügyvezetője a fúzió indokára: "economies of scale" — hol, egy karibi és egy olasz operátor közt? "Forgalmat kell vinni Dél-Amerikából Európába" — ahhoz szerződés elég, nem 50 milliárdos fúzió ("nem kell marhafarm a rózsakert trágyájához"). Aztán: "economies of mass: együtt nagyobbak, több a cash flow" — összeadás, nem érv; a Telecom Italia gondja pont az volt, hogy több a készpénze, mint a jó befektetése (1 milliárddal túllicitált egy dél-amerikai engedélyt). "With more cash flow you can do a bigger deal" — és elment. A tanács a Wall Streetről nézve két nap múlva: a testület elutasította, az elnök lemondott.
• SGI: "grow 50 percent". McCracken 1994 után: "gondolkodj a dobozon kívül és találd ki, hogyan nőjünk 50%-ot" → munkaállomás-cégek felvásárlása, miközben a Wintel-munkaállomások lekörözték őket; 7 milliárdos cégből 2006-os csőd. "Klasszikus rossz stratégia: célt tűzött ki, nem tervezte meg a kihívás kezelését; a növekedés a sikeres stratégia kimenete, a növekedés mérnöki előállítása mágikus gondolkodás." → advantage-and-dynamics

Hogyan alkalmazd (marketing)

1. A növekedési célszám nem stratégia. "+20% bevétel" vagy "+3 pont penetráció" a terv kimenete; a terv akkor stratégia, ha megmondja, melyik képesség iránt nő a kereslet, vagy melyik képességet bővíted → strategy-kernel.
2. Kérdezd meg: helyettesítés-e a növekedés? Ha a kategória más kategóriából vesz el (PET az üvegtől, streaming a DVD-től), a növekedésnek plafonja van, és a plafon hirtelen jön; a tartós durable-termékek eladási csúcsa előre látható (a gyors felfutás gyors telítést jelent: Rumelt 13. fejezet, 3. útjelző).
3. Növekedés a versenyelőny nélkül költség. Új piac, új csatorna, felvásárolt márka csak akkor ér, ha viszed magaddal az előnyt (a Crown rövid sorozatait a PET olcsó átállása nullázta).
4. Márka-akvizíció: ~25% prémium + díjak; mi a te egyedi hozzáadott értéked? Ha a válasz "skála" vagy "szinergia" konkrét mechanizmus nélkül, az "economies of mass".

Feszültségek

• Sharp (light-buyers-and-penetration, double-jeopardy, nullhipotézis): Sharp szerint a márkák penetrációval nőnek, és a növekedés a marketing célja; ez nem ellentmond Rumeltnek: Sharp a növekedés mechanizmusát írja le (több könnyű vevő elérése), nem azt állítja, hogy a növekedési célszám stratégia. Ahol ütköznek: Sharp a méret előnyét (kettős veszteség, természetes monopólium) törvényként kezeli, Rumelt a méretet következménynek ("a nyerő üzlet az, amelyiknek a kínálatát jobban kedvelik; a méret inkább következmény, mint ok") és a "növekedj a növekedésért" logikát tévesnek. A wiki állása: a penetráció-növekedés a márka szintjén Sharp törvénye szerint fizet; a vállalat szintjén (felvásárlás, új kategória, kommoditás-kapacitás) Rumelt figyelmeztetése áll. → how-firms-compete
• Porter (capacity-expansion-and-entry, maturity-and-decline, five-forces): Rumelt maga hivatkozik Porterre: a Crown PET-kalandját és a konszolidált fémdoboz-piac árzuhanását az öt erő előre látta; Porter kapacitás-fejezete (túlépítés "biztonság a tömegben") és belépés-fejezete (tökéletes piacon nincs átlag feletti hozam) ugyanezt mondja. Egyetértés; Rumelt hozzáadja a vezetői motivációt (díjak, szórakozás, fizetés) és a "növekedés" szó mágiáját.
• Moore (the-chasm, four-gears-model): Moore hokiütő helyett lépcsőt ígér, és a tornádóban "növekedj bármi áron" ("Ubiquity now, Revenue Later") tanácsot ad; Rumelt szerint a növekedés önmagában nem érték. Feloldás: a tornádó-növekedés akkor rumelti értelemben "egészséges", ha a kereslet valóban a képesség (szabvány, teljes termék) iránt nő, és az "owned market" elszigetelő mechanizmus; ha csak kapacitás (Global Crossing, CLEC-ek), Rumelt esete → strategic-thinking-tools, advantage-and-dynamics.
• Ramanujam–Tacke (monetization-models, price-integrity): R–T is int a "növekedés az ár rovására" ellen (árintegritás); Rumelt a másik oldalról: a növekedés a profit rovására felvásárlással. Ugyanaz az elv: a bevétel nem cél.
• Godin (share-of-customer): a "share of customer" a meglévő vevő mélyítése; Rumelt "kereslet teremtése" (POM) és "előny szélesítése" (DuPont) a növekedés két legitim útja, amelyek közül egyik sem az "új vevő bármi áron" → advantage-and-dynamics.

Kapcsolódó

bad-strategy · design-strategy · advantage-and-dynamics · capacity-expansion-and-entry · light-buyers-and-penetration · strategic-thinking-tools · how-firms-compete · richard-rumelt · good-strategy-bad-strategy