Folyékony márkák és branching

Definíció. "Meta change" korában élünk: nemcsak a világ változik, hanem a változás természete is — az előny hónapokban mérhető évek helyett, és az információ nem fentről lefelé folyik, hanem minden irányban egyszerre. Ezért nem tartható a monolitikus, "built to last" stratégiára épített márka. A flip fázisváltást indít: szilárdból folyékony, jég vízzé — a márka képes lesz folyni, új utakat találni, alkalmazkodni és mindent megérinteni az útjában. (The Brand Flip, 29-30. rész)

Martin Weigel (Wieden+Kennedy): "a márkák egyre inkább szoftverré válnak. Emlékeznek, mit szeretünk és mit vettünk; előre látják, mikor kell újrarendelnünk vagy megújítanunk; javasolnak vásárlást, tartalmat, élményt; összehasonlítanak és ajánlanak; reagálnak a szerviz-, frissítési és csereigényünkre." Ahogy a márka leválik a téglától és habarcstól, folyékonyabb lesz.

Menedzsment-következmény: a márkázás nem "egyszer megcsináljuk" gyakorlat, hanem folytatólagos történet, amelyet a cég és a vevői közösen mesélnek. "Nem ellenőrzőlista, hanem végtelen storyboard." A tervek továbbra is kellenek, de gördülő tervek legyenek; a stratégiai megbeszélés ne éves csúcstalálkozó, hanem havi pályakorrekció.

Branching: a piacok szekvenálása

A növekedés eszköze a branching — "a piacok szekvenálásának művészete". A márka nem terjeszkedik véletlenszerűen, hanem ágakat hajt az eredeti irányból.

A BMW-ív: benzines és dízel autók → "urban mobility" autók a BMWi elektromos modellekkel → prémium mobilitási szolgáltatások (alkalmazások forgalomra, parkolásra, valós idejű információra) → venture-csoport startupok finanszírozására → közös márkák velük. "Mindezek új bevételi folyamok, amelyek a cég eredeti víziójából — nagy teljesítményű közlekedési járművek — fakadnak."

A folytonosság szabálya. "Minden márka futó narratíva, folyamatban lévő történet, amelynek hőse a vevő. Ha a történet valamelyik ponton két, két különböző törzsnek szóló történetre válik szét, akkor két márkád van." Ahhoz, hogy a narratíva együtt maradjon, minden új funkciónak, kiterjesztésnek vagy használatnak meg kell őriznie valamit az eredeti irányból — logikai folytonosság.

Tankönyvi példa: egy sikeres fogkrémből lehet szájvíz vagy speciális elektromos fogkefe (mindkettő logikus "cselekményfordulat"); ha viszont hirtelen kozmetikumba fordul, "a vevők elveszettnek érezhetik magukat. Könnyen becsukhatják a könyvet a márkán."

Hogyan alkalmazd

1. Rajzold fel az ágakat öt évre, mindegyikhez azzal a kérdéssel: finanszírozza-e az adott lépés profitja a következőt? és illeszkedik-e a POV oldalhoz (brand-commitment-matrix)?
2. Folytonosság-teszt minden új ágra: mi az, ami az eredeti irányból megmarad benne? Ha semmi, az új törzs és új márka, nem kiterjesztés.
3. Cseréld az éves tervet negyedéves/havi frissítésre. Neumeier gyakorlata: minden negyedévben újraírja a timeline-t a narratíva változása szerint.
4. A "szoftveres" képességekért (emlékezés, előrejelzés, ajánlás) cserébe adatot kérsz — ezt a sludge-and-dark-patterns négy tesztjével kell átnézni, mielőtt a "folyékonyság" megfigyeléssé válik.

Feszültségek

• Rumelt (good-strategy-bad-strategy, growth-fallacy, advantage-and-dynamics): a branching Rumelt nyelvén az előny szélesítése (a márka-erőforrás kiterjesztése új területre), és Rumelt adja hozzá a fékeket, amelyek Neumeiernél hiányoznak. (a) A vevői hiedelemre épülő erőforrás gondatlan kiterjesztéssel hígul, és a kudarc visszaüt a magra — ezért adott a Disney három szabálya (nincs káromkodás, kínos szexualitás, öncélú erőszak), ami pontosan Neumeier "logikai folytonossága" tartalommal feltöltve. (b) A növekedés kimenet, nem cél: a Crown Cork & Seal az Avery-korszakban világelső lett és a részvényhozama 18,5%-ról 2,4%-ra esett — a "branching mint növekedési program" ugyanez a hiba. (c) Az ág csak akkor ér valamit, ha az előny "érdekes" (mélyíthető, szélesíthető, keresletében növelhető, elszigetelésében erősíthető). A wiki állása: a branching akkor stratégia, ha az ágak egymást feltételezik (koherens cselekvés), nem akkor, ha egyszerűen több piacot érintenek → strategy-kernel, chain-link-systems.
• Sharp (distinctiveness-vs-differentiation, duplication-of-purchase-law, mental-availability): a "folyékony, adaptív márka" retorikája szemben áll Sharp legrobusztusabb gyakorlati szabályával, a következetességgel: a distinctive assetek évtizedek alatt épülnek, a könnyű vevőt a legkisebb csomagolásváltás is összezavarja, és a "frissítés" gyakran eladásesés (Tropicana). A wiki állása: két különböző dolgot nevez a két szerző változásnak. Ami folyhat: a piac, a csatorna, az ág, a szolgáltatásréteg. Ami nem folyhat: a felismerhető jelek (szín, forma, hang, karakter, hang) és a purpose — Neumeier maga is azt írja, hogy "a purpose-t soha ne változtasd meg". Aki a "liquid brand" jelszavával évente átdesignolja az arculatát, Sharp adatával szemben áll, nem Neumeierrel. A márkakiterjesztés kérdésében Sharp duplikációs törvénye szerint a kiterjesztés általában nem hígít, hanem a kategória-normának megfelelően oszt — Rumelt hígulás-tétele és Sharp adata itt nyitott vita marad.
• Porter (industry-evolution, strategic-groups): a branching szekvenciálisan új stratégiai csoportokba lép, és Porter mobilitási korlátjai mondják meg, mikor működik: az ág akkor tartható, ha a meglévő erőforrás (márka, csatorna, tudás) valóban korlátot ad az új csoportban is; különben "stuck in the middle". A BMW-ív első két lépése ugyanaz a csoport, a mobilitási szolgáltatás már nem.
• Moore (the-chasm, beachhead-segment): a branching a "bowling-pálya" fogalmának márkázási megfelelője (egy hídfőről szomszédos szegmensekre gördülve), de Moore-nál a következő szegmens referenciával és teljes termékkel nyílik meg, nem narratív folytonossággal — a vevő oldaláról a folytonosság nem esztétikai, hanem kockázati kérdés.
• Horowitz (the-hard-thing-about-hard-things, beolvasva) — a fázisváltás egyetlen dokumentált, nyilvános esete a wikiben, és három ponton más, mint a Neumeier-féle folyékonyság. A Loudcloud 2002-ben eladta az összes vevőjét, az összes bevételét és a cégnév alatt futó teljes üzletágát az EDS-nek 63,5 millió dollárért, megtartotta a saját belső szoftverét, és Opsware néven szoftvercéggé alakult — tőzsdei cégként, miközben a 450 alkalmazottból 440 a felhőüzletágban dolgozott. Ez szó szerint Neumeier "jég → víz" fázisváltása, de: (1) Nem narratív folytonosságból jött, hanem kényszerből. "Mit csinálnék, ha csődbe mennénk? Megvenném a saját szoftverünket a csődvagyonból, és szoftvercéget indítanék. Aztán feltettem magamnak egy másik kérdést: van erre mód csőd nélkül is?" (04-chapter-2) A folytonosság utólag látszott logikusnak. (2) A név nem maradt, és nem is akart maradni. A Loudcloud-márka (amelyet a könyv szerint a "cloud" szó mai jelentése tett emlékezetessé) nem vándorolt át — az EDS kifejezetten a márkát és a technológiai hírnevet is értékelte a vételben. A folyékony márka tézise szerint a márkának kellett volna a fix pontnak lennie, és a terméknek folynia; itt fordítva történt, és a cég ezt is túlélte. Ez a tézis határainak jelzése B2B-technológiában, ahol a vevő nem a névtől, hanem a referenciától és a terméktől függ (brands-as-trust-signals, crossing-the-chasm). (3) Az egyetlen dolog, ami nem folyt, a pozicionálás értéke volt. A HP-nek való eladásnál, amikor a könyvvizsgálói incidens után a vevő 14,25-ről 13,75 dollárra vitte le az ajánlatát, Horowitz visszautasította: "A HP azért ajánlott 14,25-öt — a visszatekintő tizenkét havi bevétel tizenhatszorosát — egyetlen okból: mert mi vagyunk a prémium cég, egy fontos piac aranystandardja. Ez az egész üzlet premisszája. Abban a pillanatban, amikor elfogadunk egy leszállított ajánlatot, vagy bármi mással azt sugalljuk, hogy nem mi vagyunk az aranystandard, az üzlet szétesik." (42. rész) A HP fizetett. A wiki tanulsága: a pozicionálás nem kommunikációs eszköz, hanem árazási pozíció, és az egyetlen pillanat, amikor közvetlenül készpénzben mérhető, a felvásárlási tárgyalás → how-to-price, onlyness.
• Érdekeltség: a "liquid brand" fejezet Neumeier saját cége, a Liquid Agency pozicionálása, a CEO-idézettel együtt; ez a metafora forrása, nem bizonyítéka.
• Neumeier saját korábbi könyve (zag, 2007, 33. rész, beolvasva) szigorúbb, mint a 2015-ös folyékonyság-tétel. Ott a szabály: a stickiness korlátozza a stretchinesst (minél élesebb a jelentés, annál kevesebb kiterjesztést bír el), és a lefelé nyújtás lehúzza az észlelt értéket (ha a Dyson olcsó porszívót adna a drága mellé, a márkát a low end definiálná); a kiterjesztés négy veszélye contagion, confusion, contradiction, complexity, a "brand-extension doom loop" pedig pontosan az a növekedési spirál, amelyet a growth-fallacy is leír. Feloldás (a wiki állása): a két szabály nem mond ellent, ha a folytonosság tesztjét a vevő oldaláról alkalmazzuk — nem az a kérdés, hogy a cég narratívájában logikus-e a lépés, hanem hogy a vevő mit enged a márkának ("customers want choice AMONG brands, not WITHIN brands"). A Sears-példa mindkét könyvet igazolja: a katalógusból áruházba, majd biztosításba és fotóstúdióba nyúlás a cég számára logikus volt, a vevőnek nem; a tényleg logikus folytatás (a katalógus online) elmaradt, "és a megtiszteltetés az Amazoné lett". A részletes portfólió-tan: brand-portfolio-strategy.

Kapcsolódó

storyframing · brand-portfolio-strategy · zag · brand-commitment-matrix · distinctiveness-vs-differentiation · advantage-and-dynamics · growth-fallacy · industry-evolution · duplication-of-purchase-law · customer-tribes · marty-neumeier · the-brand-flip · the-hard-thing-about-hard-things · ben-horowitz · wartime-and-peacetime-ceo