MMarketingWiki
fogalom vázlat

Tehetetlenség és entrópia

Más néveninertia and entropy, organizational inertia, szervezeti tehetetlenség, inertia of routine, cultural inertia, kulturális tehetetlenség, inertia by proxy, tehetetlenség meghatalmazottal, entropy, entrópia, hump chart, púp-diagram, gain to operating, Continental Airlines Boeing Fleet Planner, AT&T Bell Labs, Sloan General Motors, Denton's
ForrásokGood Strategy/Bad Strategy
Címkék#strategy#organization#competition#dynamics#management

Definíció. Tehetetlenség (inertia): a szervezet képtelensége vagy nem-hajlandósága alkalmazkodni a változó körülményekhez — a szupertanker teljes hátramenetben is egy mérföld alatt áll meg. Entrópia: a gyengén vezetett szervezet a fizikai rendszerhez hasonlóan rendezetlenebb és fókuszálatlanabb lesz akkor is, ha semmi nem változik körülötte; a vezetőnek a célt, a formát és a módszert állandóan karban kell tartania. Két stratégiai következmény: (1) a sikeres stratégiák nagy része a rivális tehetetlenségének köszönhető (Netflix a Blockbuster bolt-fókusza, Apple és Google a Microsoft lassú mobil-OS-e ellen), ezért "a rivális tehetetlenségének megértése épp olyan fontos, mint a saját erősségedé"; (2) a legnagyobb kihívás gyakran belső, és a szervezeti megújítás maga stratégiai feladat: diagnózis, vezérelv, koherens akció a rutinok, a kultúra és a hatalmi szerkezet ellen → strategy-kernel. (Good Strategy/Bad Strategy, 14. fejezet)

A tehetetlenség három fajtája

Fajta Mechanizmus Eset Orvoslás
Rutin A "dolgok így mennek" rétegei szűrik az észlelést is; a sokk (olajár, mikroprocesszor, dereguláció) rést nyit a régi rutin és az új rezsim között Continental Airlines, 1980: a dereguláció után Rumelt csapata azt jósolta, hogy a viteldíj a költséghez közelít (rövid táv fel, hosszú táv le, az üzleti utazó munkáltatója árérzékeny); a vezetés: "tévedsz, a tervezési modellünk szerint a partközi díjnak nőnie kell". A "modell" a Boeing Fleet Planner: költség + 55% kihasználtság + 12% tőkehozam = "előrejelzett" díj — a CAB-ot jósolta, nem a piacot; "régóta használjuk, megbízható"; a számok "a CAB-hoz mennek". A másik ökölszabály: "cserélj flottát, amikor mindenki más" (a CAB az adósságot garantálta). 1981: United, American, Eastern −240 millió, a rövid távú légitársaságok nyereségesek; 1984–85: hosszú táv −27%, rövid +40%. A CEO, Feldman, a sztrájk és Lorenzo ellenséges felvásárlása közepette öngyilkos lett. Javítható, ha a felső vezetés meggyőződik: jobb módszerű cégből menedzserek, felvásárlás, tanácsadó, rutinok újratervezése — és az évtizedes módszerek embereinek cseréje, az információáramlás köré szervezés
Kultúra Munkanormák és gondolkodásmód, "amit stabil és erősen ellenálló" AT&T, 1984: a Unix, a tranzisztor és a C feltalálója, mégis "nem kompetens termékfejlesztésben": a mobiltelefónia 1947-től a Bell Labsé, az 1977-es piaci teszt a Motorola eszközeivel; a Viewtron szoftverét az Infomart írta; a "kommunikáló számítógép" demójára a Bell Labs 3 millió dollárt és két évet mondott, és "ne avatkozz a tervezési prerogatíváinkba" — Rumelt három hét alatt megírta. A kultúra: alapkutatás, nem termék ("mintha a Boeing mérnökeit játékrepülőre kérnék"); a kevés zseni áttörése ezrek szemlélődő életét igazolta. "A stratégiai munkám az AT&T-nél kárba veszett: a jó termék-piac stratégia haszontalan, ha a feltételezett kompetenciák hiányoznak és a fejlesztésüket a kultúra blokkolja." Lucent 1996: 8 → 80 → <1 dollár. Pol Pot a kambodzsai kultúrát sem tudta megváltoztatni. Egyszerűsítés (rétegek, nem alapvető műveletek, bizottságok le), fragmentálás (szétválasztható egységek külön, a koalíciók és keresztfinanszírozás törik), triázs (bezár, javít, mag — teljesítmény és kultúra szerint: "egy jól teljesítő egység szörnyű kultúrával megfertőzi a többit"), egységenként az alfa cseréje, kihívó cél "nem a teljesítményért, hanem az új szokásokért"; a végén új koordinációs réteg
Meghatalmazott (by proxy) A cég választja a nem-válaszolást, mert a régi profitfolyam még él — a vevők tehetetlensége miatt PSFS, 1980: 20% prime rate mellett a régi bankok nem kínáltak pénzpiaci számlát; "a betéteseink nyugdíjasok, nem kifinomultak — az utolsó óriási 5%-os pénzalap a bolygón"; a rivális válasz nélkül csábíthatta el a vevőket. T1 vs. DSL, 1998: a T1 4000 dollár/hó 1,5 Mbps; három DSL a tizedéért; a New York-i, chicagói, San Franciscó-i telefontársaságok nem kínáltak DSL-t, évi 10% vállalati adatüzletet vesztettek, de a T1-profit bőven fedezte. A CLEC-ek robbanását a befektetők versenyelőnynek olvasták; 2000-ben az inkumbensek válaszoltak, "egyetlen CLEC sem élte túl". Az inkumbens hirtelen dönthet úgy, hogy az alkalmazkodás fontosabb; a támadó, aki a "lomha" cégtől vett vevőt, egyszerre profit nélkül marad, és a vevői, akik átjöttek, önszelekcióval a legérzékenyebbek a jobb ajánlatra — hacsak nem épített költség- és hűségkötelékeket

Entrópia

  • Denton's (1997): 28 kertészeti áruház három márkanév alatt; a tőkehozam-mutató keverte a kiskereskedelmet az ingatlan-nyereséggel (1950-ben 5000, 1989-ben 95 000 dollár/acre). Rumelt "gain to operating" (GTO) mutatója: a legjobb bolt +1,05 millió, a legrosszabb −0,97 millió; az egész lánc +0,32 millió (a könyvelés 8 millió nettó nyereséget mutatott). Púp-diagram (hump chart): a boltok GTO szerint rangsorolva, kumulált összeg; 14 boltig 4,68 millió, a 15–28. boltok −4,4 milliója majdnem mindent visszavesz — az első bolt többet ér, mint a 28-as lánc. Ha nincs keresztfinanszírozás, a görbe simán emelkedik; a fenntartott púp "a menedzsment hiánya, az entrópia látható nyoma"; a mérőrendszer (bónusz a teljes vállalati profit szerint, a "business operations profit" a bónusz nélkül) intézményesítette a keresztfinanszírozást. Két év: öt bolt bezár, nyolc javul (négyzetméter-forgalom: hely, a Home Depot közelsége, kert-szerű elrendezés a rács helyett, részletes növényleírás és párosítás, impulzus-kollekciók, a tájépítési anyagok bemutatva, a három terület értékesítése szétválasztva); GTO 0,1 → 5 millió, számviteli profit ×2 — "nem belátás vagy innováció, csak menedzsment: az évek alatt felgyűlt szemét eltakarítása".
  • General Motors: Sloan rendje és bomlása. 1921: Ford 62%, GM 12% tíz vonallal, hat divízió 1800–2200 dolláros sávban, semmi a 495 dolláros T-modell ellen. Sloan termékpolitikája: "minőségi verseny az adott ár alatti, árverseny az afölötti autókkal", minden márkának saját ársáv → Chevrolet a munkásnak, Pontiac a művezetőnek, Buick a menedzsernek, Cadillac a vezérigazgatónak; 1931-re a legnagyobb autógyár. Az entrópia: a Chevrolet divízió drágább modellel többet ad el (a Pontiactól is), a Pontiac olcsóbbal (a Chevrolettől); "mint a szülő, aki ellenáll a tizennégy évesek sörkérésének, a központ dolga megőrizni a designt". 1980-ra badge engineering; 2001 Oldsmobile bezárása (kereskedői perek); 2008: a 25 500 dolláros árponton kilenc GM-modell (két Chevrolet, egy Saturn, négy Pontiac, két Buick), a Toyotánál kettő. A belső verseny nem tisztító szél: a testvérmárkától elvett üzlet kisebbé teszi a tortát és lenyomja mindkét árat. 2009 csőd; Saturn, Pontiac, Hummer megszűnik. "A menedzserek napi munkájának értékét nem érted, amíg nem fogadod el, hogy a nem menedzselt emberi struktúra rendezetlenebbé válik."

Hogyan alkalmazd (marketing)

  1. Portfólió-púp-diagram: rangsorold a márkákat, SKU-kat, csatornákat, kampányokat valódi (allokáció-mentes) hozzájárulás szerint, és nézd meg, hol sagg a görbe; a keresztfinanszírozás a marketingbüdzsében is entrópia (a "hagyományból" futó szponzoráció, a soha nem mért csatorna).
  2. Portfólió-rend: minden márkának saját sáv (ár, vevőigény, belépési pont); ha két márkád ugyanarra az árpontra és ugyanarra a belépési pontra megy, GM-tünet → duplication-of-purchase-law, product-configuration-and-bundling.
  3. A versenytárs tehetetlenségének típusa dönt a támadásról: rutin (nem látja), kultúra (nem tudja), meghatalmazott (nem akarja, amíg a régi profit él — és hirtelen válaszolhat). Az utóbbinál építs átállási költséget és szokást a megszerzett vevőnél, mielőtt az inkumbens felébred → competitive-moves-and-commitment, habit-loop.
  4. Belső diagnózis: ha a terv jó, de nem történik semmi, a kihívás belső; a kernel a szervezetre is áll (a rutin-, kultúra-, hatalmi-akadály megnevezése; egyszerűsítés → fragmentálás → triázs → alfa-csere).
  5. A saját "Fleet Planner": melyik mérőszámunk vagy modellünk jósolja a régi rezsimet (a médiaügynökség GRP-modellje, az utolsó kattintás attribúciója, a "mindig így csináltuk" promóciós naptár)?

Feszültségek

  • Porter (competitor-analysis-framework, competitive-moves-and-commitment, maturity-and-decline): Porter versenytárs-elemzése (feltevések, vakfoltok, "iparági bölcsesség", a megtorlás késésének forrásai, kevert motívumok) ugyanazt a jelenséget írja le a támadó szemével; Rumelt három típusa a mechanizmust adja (rutin/kultúra/proxy), és a proxy-tehetetlenség = Porter "kevert motívum" (a válasz kannibalizálná a saját profitot). Porter "cash trap" és "nem versenyzünk áron" csapdái (érettség) az entrópia esetei. Egyetértés, más szótár.
  • Sharp (polygamous-loyalty, retention-vs-acquisition, nullhipotézis): a proxy-tehetetlenség a vevők tehetetlenségén nyugszik (a PSFS betétesei, a T1-ügyfelek), amit Rumelt a "hűség" és "kötelék" szóval ír le; Sharp szerint ez nem attitűd, hanem szokás és átállási költség. Egyetértés a lényegben: a vevő lomha, és ez az inkumbens profitja; Sharp adata (a lemorzsolódás a méret függvénye) magyarázza, miért tarthat ez évekig. Ahol Rumelt tovább megy: a lomhaság hirtelen szűnhet, ha az inkumbens válaszol, és az átcsábított vevő a legérzékenyebb — Sharp "polygám hűsége" ugyanezt jósolja a támadónak.
  • Clear (habit-loop, environment-design): a rutin-tehetetlenség a szervezeti szokáshurok; Clear "a környezet a jelzés" tétele a Rumelt-féle egyszerűsítés–fragmentálás–alfa-csere recept egyéni párja (az alfa = a csoport normáját adó személy = Clear "a közeli" csoportja → three-groups-we-imitate).
  • Moore (pioneers-vs-settlers, the-chasm): Moore "pionírok és telepesek" szakaszváltása a rutin-tehetetlenség tudatos kezelése egy fiatal cégben; Rumelt szerint a fiatal betolakodó is ugyanarra az ívre kerül → design-strategy.
  • Sutherland (doorman-fallacy, satisficing): a Boeing Fleet Planner "költség + felár" logikája az aritmokrácia esete: a mérőszám a valóság helyett a modellt igazolja; a púp-diagram viszont a "logikus" mérés jó használata. Rumelt nem mérés-ellenes, hanem rossz-modell-ellenes.

Kapcsolódó

advantage-and-dynamics · chain-link-systems · strategy-kernel · competitor-analysis-framework · competitive-moves-and-commitment · duplication-of-purchase-law · polygamous-loyalty · richard-rumelt · good-strategy-bad-strategy

Ide mutat 17