Kultúra és OKR (a cél közege)

Definíció. "A célok nem érhetők el vákuumban; mint a hanghullámnak, közeg kell nekik" — az OKR és a CFR közege a szervezet kultúrája, "a legfontosabb értékek és hiedelmek élő kifejezése". Grove (High Output Management): a kultúra "értékek és hiedelmek, és annak ismerete, hogyan mennek és hogyan kellene menniük a dolgoknak"; mérnökként a hatékonysággal azonosította: aki a kultúrához igazodik, "hasonló helyzetben következetesen viselkedik, így a vezetőnek nem kell a formális szabályok és eljárások hatékonyságveszteségét elszenvednie"; a kultúrát "kimondással, de főleg példával" építik. Doerr tétele kétirányú: az OKR és a CFR kultúrát épít (átláthatóság, elszámoltathatóság), de van, ahol a kultúrát előbb kell rendbe tenni, különben "az antitestek kilökik az OKR donorszervét" (Lumeris), és van, ahol egy karizmatikus alapító az OKR-rel fordítja a kultúrát (ONE). (Measure What Matters, 18–20. fejezet)

Bizonyítékok

• Project Aristotle (Google, 180 csapat): a kiemelkedő teljesítmény öt kérdéssel korrelált: (1) struktúra és tisztaság — világosak a célok, szerepek, tervek? (2) pszichológiai biztonság — kockáztathatunk szégyen nélkül? (3) a munka értelme; (4) megbízhatóság — számíthatunk egymásra? (5) a munka hatása. Az első az OKR létoka, a többi a CFR-é; a Google-nál a csapat felel a célért, az egyén a KR-ért — "kollaboráció és elszámoltathatóság"; "az OKR-kultúra elszámoltatható kultúra: nem azért hajtasz, mert a főnök mondta, hanem mert minden OKR átláthatóan fontos a cégnek és a kollégáknak, akik számítanak rád — társadalmi szerződés, de önkormányzó".
• Amabile–Kramer, The Progress Principle (26 csapat, 238 fő, 12 ezer naplóbejegyzés): a magas motivációjú kultúra két eleme a katalizátor ("a munkát támogató tettek": tiszta cél, autonómia, elegendő erőforrás és idő, segítség, nyílt tanulás a hibából) — ez az OKR — és a tápláló ("személyközi támogatás": tisztelet, elismerés, bátorítás, érzelmi vigasz, kötődés) — ez a CFR.
• Seidman, HOW és a trust index: "a viselkedés ma jobban definiál egy céget, mint a termékvonal vagy a részesedés — az egyetlen, ami nem másolható és nem kommoditizálható"; az "out-behave" cégek "out-perform"-olnak; az önkormányzó szervezet (elvek a szabályok helyett, cél a répa és a bot helyett, bizalom → kockázat → innováció → teljesítmény). Mérés nem észleléssel ("őszinte veled a céged?"), hanem információáramlással: "ha megkerülöd a főnököd, büntetnek vagy ünnepelnek?"; 2016: 17 ország, 16 ezer dolgozó, az önkormányzó cégek aránya 3% (2012) → 8%; ezek 96%-a magas pontszámú szisztematikus innovációban, 95% elköteleződésben, 94% részesedés-növekedést jelentett. "Amit mérni választunk, ablak az értékeinkre — ha mérsz valamit, azt mondod, számít."
• Coursera (2013): a csapat-OKR-ek a stratégiai OKR-ekre, azok öt alapértékre fűzve (diák első; nagyszerű partner az egyetemeknek; gondolkodj nagyban, vidd előre a pedagógiát; törődj a csapattársakkal; tégy jót, boldogulj); példa: "Extend Coursera's reach to new students" — A/B-tesztek, mobil MAU 150 ezer, belső növekedési eszközök, videós funkciók az oktatóknak. Levin: "negyedévente visszanézünk és elszámolunk, és előrenézünk, hogyan élhetnénk jobban az értékeinket".
• Lumeris (Andrew Cole) — előbb kultúra: három negyedév OKR "papíron": egy HR-es "mint egy Jack Russell" szedte össze a számokat az igazgatósági ülés előtt, az emberek "kényelmesen módosították a metrikát és kipipálták" — "PowerPointon jól nézett ki, nem volt valódi"; a gyökérok passzív-agresszív "mi van ebben nekem?"; az Essence (kockázatkerülő orvosok) és a Lumeris (adat, technológia) két kultúrája; 2015 május: egy cég egy név; az autokrata vezetők távoztak "méltósággal"; "kötelességetek elszámoltatni a vezetést" — három hónap, mire valaki élt vele; a HR 85%-a cserélve 18 hónap alatt; 2016 április: 60 napos pilot 100 fővel az operációban, a kételkedő SVP két hét múlva e-maileket küld ("miért így írtad? mi itt a metrika?") — "figyel!"; 98% aktív, 72% igazított, 92% "értem, mit vár a főnököm"; Q3: 800 fő, 250 vezető ötheti coach-tréningje (miért átláthatóság? mi az elszámoltathatóság tisztelettel és sebezhetőséggel? hogyan "dolgozunk mások által"? mikor nyújts és mikor engedj?); Glasgow: "brutális átláthatóság ítélet nélkül", nincs sárga, havi háromórás review, "add el a pirosaidat", a kollégák "megveszik"; "hős-kultúrából csapat-kultúra", a delivery a sales céljaihoz köti magát. "Először a kultúra kellett, hogy az OKR gyökeret verjen; aztán az OKR, hogy a kultúrát mélyítse."
• ONE (Bono) — az OKR fordít: "factivism"; DATA "punk rock, kemény opportunisták, egy harc egyszerre" (adósságelengedés, aztán AIDS-gyógyszer: "a két tabletta az egyenlőtlenség vizuális megjelenítése"); ONE: tizenegy csoport, "túl sok cél", "a stretch mindig megvolt, de olyan gigantikus, hogy elvékonyodtunk"; Doerr az első igazgatósági ülésen: "kinek dolgoztok? ki az ügyfél? ül az asztalnál? el tudjátok képzelni fizikailag?"; a szenegáli közmondás ("ha egy ember haját akarod levágni, jobb, ha a szobában van"); Moyo Dead Aid, a hitelesség veszélye; a 2010-es OKR: három afrikai munkatárs áprilisig, két igazgatósági tag júliusig, tanácsadó testület kétszer összehívva, 10–15 afrikai gondolkodó, négy részvételi út; Mo Ibrahim: "a korrupció évi ezer milliárd — fontosabb, mint a HIV"; Publish What You Pay; Bono félelme: "túl szervezettek leszünk, korporatívak" — Doerr: "ha minden zöld, elbuktatok; more red!"; "a passzió nem elég; a keret adja a szerkezetet, amiben a káosz és a kémia működik".

Hogyan alkalmazd (marketing-szervezetben)

1. Mielőtt OKR-t vezetsz be, kérdezd Cole kérdését: "mi van ebben nekem?" — ha a válasz "mérnek", a rendszer kirakat lesz. Pilot 100 emberrel, egy kételkedő vezetővel.
2. Nincs sárga: a marketing-review-n a piros KR-eket "adjátok el", és a sales, a termék, a csatorna "vegye meg" — a függőség így válik szövetséggé.
3. Az O-t fűzd értékre csak akkor, ha az érték kizár valamit (Coursera "diák első" vs. bevétel); ha minden értékhez minden O illik, fluff → bad-strategy.
4. "Ki az ügyfél, ül az asztalnál?" — a marketing-OKR-ben a vevő legyen a KR alanya (penetráció, belépési pontok), ne a szervezet (kampány kész).
5. Mérd a viselkedést, ne az észlelést (Seidman): ne "érzed, hogy átlátható a cég?", hanem "hány csapat kapcsolódott egymás OKR-jéhez?" (Intuit: 7 megtekintés/fő).

Feszültségek

• Rumelt (bad-strategy, strategy-kernel): "a kultúra megeszi a stratégiát reggelire" Rumeltnél veszélyes közhely: a "közös értékek" követelése (LAUSD), a vízió–misszió–értékek sablon és a New Thought a rossz stratégia okai; a Coursera értékekre fűzött OKR-jei Rumelt szerint akkor stratégia, ha az érték kizár (a "diák első" a bevétel ellen), különben sablon. Doerr Seidmanre és Amabile-ra hivatkozik, Rumelt Senge-t és Bennist bírálja; a wiki állása: a kultúra a végrehajtás közege (Grove: hatékonyság), nem a stratégia forrása; az OKR nem attól stratégia, hogy értékekhez kötik. Egyezés: Rumelt kulturális tehetetlensége (AT&T–Bell Labs) és Cole "antitestjei" ugyanaz a jelenség → inertia-and-entropy.
• Pink (purpose-motive, autonomy, intrinsic-vs-extrinsic-motivation): a Project Aristotle "értelem" és "biztonság" kérdései és Amabile katalizátor/tápláló párja Pink három tápanyagának szervezeti mérése; egy irány. Ütközés: a Lumeris "mérjük a főnökeiteket" és a "nincs kivétel, nincs opt-out" kontroll; Pink szerint a kényszerített átláthatóság is "ha-akkor". Nyitva → okr-and-compensation.
• Sharp és a wiki hatóköre: a fejezetek szervezeti kultúráról szólnak; a márka "kultúrája" (Lindstrom vallás-pillérei, brands-as-religion) más fogalom, ne keveredjen. A ONE 8,9 millió aláírója és a "szenvedély mérése" a részvétel (Pink) és nem a penetráció (Sharp) kérdése → purpose-motive.
• Módszertani: a Project Aristotle belső Google-tanulmány, a Seidman-adatok az LRN saját, önbevallásos felmérése (a "94% részesedés-növekedés" a résztvevők jelentése), Amabile naplóvizsgálata kicsi; a Lumeris- és ONE-számok belső; a Coursera OKR-ek 2013-asak.

Kapcsolódó

okr-objectives-and-key-results · cfr-conversations-feedback-recognition · four-superpowers · okr-and-compensation · bad-strategy · inertia-and-entropy · purpose-motive · autonomy · andy-grove · john-doerr · measure-what-matters