Erősségre vegyél fel, ne a gyengeség hiányára

A tétel

Colin Powell szabálya Horowitz megfogalmazásában: "hire for strength rather than lack of weakness." Az indoklás rendszerszintű, nem ízlésbeli:

"Ez különösen gyakori, ha konszenzusos felvételi eljárást futtatsz. A csoport rendszerint megtalálja a jelölt gyengeségeit, de nem értékeli elég magasra azokat a területeket, ahol világszínvonalú teljesítményre van szükséged. Az eredmény egy vezető, akinek nincsenek éles gyengeségei, de közepes ott, ahol nagyszerűnek kellene lennie. Ha nincs világszínvonalú erősséged ott, ahol kell, nem leszel világszínvonalú cég." (10. rész)

Ezért a döntésnek magányosnak kell lennie: "a konszenzusos döntés a vezetőkről szinte mindig elviszi a folyamatot az erősségtől a gyengeség hiánya felé" (20. rész).

A kanonikus eset. Mark Cranney felvétele az Opsware-hez: a teljes vezetői stáb (egy kivétellel) és a teljes igazgatóság ellene szavazott. Az indokok egyike sem az erősségére vonatkozott — "rossz egyetemre járt", "kényelmetlenné teszi az embereket", "nem úgy néz ki, mint egy sales-vezető". Horowitz érve Andreessennek: "Egyetértek minden felsorolt kifogással. De Cranney értékesítési zseni. Ha nem lennének meg ezek a hibái, nem jönne egy 35 centen forgó céghez — az IBM vezérigazgatója lenne." Cranney alatt az árbevétel tízszereződött, a piaci kapitalizáció húszszorozódott, és a sales-szervezet önkéntes fluktuációja rendkívül alacsony volt.

Négy csapda a vezetői felvételnél (10. és 20. rész)

Látvány és érzés alapján ("look and feel"). "Bármilyen butaságnak hangzik, a tapasztalatom szerint a look and feel a legfőbb kritérium a legtöbb vezetői keresésben." Ez a wiki fundamental-attribution-error és curse-of-knowledge oldalainak HR-változata.
A "central casting"-jelölt. Elképzeled az ideális sales-vezetőt, és ahhoz illesztesz valós embereket. Két hiba van benne: nem absztrakt céghez veszel fel, hanem a sajátodhoz, ebben a pillanatban (az Oracle 2010-es sales-vezetője 1989-ben elbukott volna); és a modelled majdnem biztosan téves, mert semmiből sem építetted.
A gyengeség hiányának értékelése. "Minél több tapasztalatod van, annál inkább látod, hogy minden alkalmazottaddal — beleértve téged — komolyan baj van valami."
Túl korai felvétel skálára. "A legkonzisztensebben rossz tanács, amit kockázati tőkések és fejvadászok adnak, az, hogy vegyél fel valakit, aki 'nagyobb', mint amire szükséged van." Ha valaki tizennyolc hónap múlva lesz nagyszerű, de a következő tizennyolc hónapban gyenge, a cég kiveti, mielőtt megmutathatná magát — és az "miért kapott ennyi opciót, ha semmit nem hoz?" kérdésből nincs visszaút.

Hogyan tudd meg, mit akarsz, ha sosem végezted a munkát

Horowitz válasza konkrét: töltsd be te a szerepet. Nem címben, hanem valóságosan — ő volt ügyvezető HR-vezető, CFO és sales-vezető is. "A CEO-k gyakran ellenállnak a funkcionális szerep betöltésének, mert félnek, hogy nincs meg a megfelelő tudásuk. Pontosan ezért kell megtenniük: hogy megszerezzék." Mellé: hívj be tartományi szakértőt, de ne delegáld rá a döntést — ő a funkciót ismeri, a cégedet nem. → executive-hiring-and-firing

Két szervezeti törvény a titulusokról (27. rész)

A Peter-elv (Laurence J. Peter, 1969): a hierarchiában mindenkit addig léptetnek elő, amíg kompetensen dolgozik; előbb-utóbb olyan szintre kerül, ahol már nem az ("level of incompetence"), és ott marad. Grove szerint elkerülhetetlen, mert előre nem tudható, melyik szinten válik valaki inkompetenssé.
A "Law of Crappy People" (Horowitz saját törvénye): "bármely titulusszinten egy nagy szervezetben az adott szint tehetsége végül a szint leggyengébb emberéhez konvergál." A mechanizmus: az alatta lévő szint mindenkihez a leggyengébb felettesükhöz méri magát, és amint elérik annak alacsony kompetenciaszintjét, előléptetést követelnek.
A mérséklés (mert megszüntetni nem lehet): rendkívül konkrét szintleírások (ne "legyen kiváló menedzsmentkészsége", hanem "legyen olyan jó toborzó, mint Jenny Rogers"), és csoportok közt kiegyenlített, formális előléptetési tanács, hogy a HR-ben ne legyen öt alelnök, a fejlesztésben meg egy.
Andreessen vs. Zuckerberg a titulusok magasságáról. Andreessen: a titulus a legolcsóbb dolog, amit adhatsz, tehát adj magasat — így mindig túl tudsz licitálni legalább egy dimenzióban. Zuckerberg a Facebooknál szándékosan az iparági szint alá nyom mindent: így minden belépőt újraszintez, nem ad véletlenül magasabb pozíciót az új embernek, mint a jobban teljesítő réginek, és rákényszeríti a vezetőket a saját szintrendszerük megértésére. Horowitz válasza: attól függ — a Facebooknak annyi toborzási előnye van, hogy megengedheti; másnak nem.

A skálázás-anticipációs tévedés (33. rész)

Az ellentétes hiba: ne értékeld a vezetőidet aszerint, hogy két év múlva meg tudnak-e felelni.

A nagy szervezet vezetése tanult készség, nem adottság; senki nem születik ezer ember vezetésének tudásával.
Előre gyakorlatilag lehetetlen megítélni. "Nyilvánvaló volt-e, hogy Bill Gates megtanul skálázni, amikor Harvard-lemorzsolódó volt?"
Az előzetes ítélet visszafogja a fejlődést: ha eldöntötted, hogy nem képes rá, nem fogod tanítani.
A túl korai 'skálázható' vezető felvétele rossz csere: jó vezetőt cserélsz rosszabbra a következő tizenkét hónapra, ami az egyetlen releváns időtáv.
Semmit nem nyertél vele, mert a valódi döntést úgyis meg kell hoznod, amikor odaérsz — akkor viszont jobb adattal.
A helyes eljárás: negyedévente holisztikusan értékelj (ne különítsd el a "skálázhatóság" dimenzióját), és relatíven kérdezz: "Erre a cégre, ebben a pillanatban, létezik-e olyan vezető, akit fel tudnék venni, és jobb lenne? És ha a legnagyobb versenytársam veszi fel, mit jelent az?"

Ennek a párja a 45. rész ("Staying Great") szabálya, amit a vezetőknek is ki kell mondani: "Jó munkát végzel a mostani munkádban, de a terv szerint jövőre kétszer annyian leszünk. Tehát új és nagyon más munkád lesz, és annak alapján foglak újraértékelni. Ha megnyugtat: ez mindenkire vonatkozik a csapatban, engem is beleértve." És a lojalitás iránya: "a lojalitásod a beosztottaké — nekik tartozol világszínvonalú vezetéssel."

A jó fajta ambíció (26. rész)

Grove definíciója: a jó fajta ambíció a cég sikerére irányul, és a vezető saját sikere ennek melléktermékeként jön; a rossz fajta a saját sikerre, a cég kimenetelétől függetlenül. Miért kritikus: "alkalmazottként miért dolgoznék hosszú órákat azért, hogy a főnököm karrierje haladjon?"

Az interjús szűrő (nem tökéletes, de használható): a "me"-prizma vs. a "team"-prizma nyelvi jelei. Aki a "me"-prizmán néz, így beszél: "az előző munkám volt az e-kereskedelmi play-em; fontosnak éreztem, hogy kerekítsem az önéletrajzomat" — a my egy cégre, a play egy közös építkezésre, a résumé mint önálló cél. Aki a team-prizmán néz, ritkán mond én-t, a kudarcnál a saját rossz döntéseit részletezi, és jobban érdekli, hogyan nyer a cég, mint a saját kompenzációja. Cranney esetében ez így jött ki: alig lehetett rávenni, hogy a saját eredményeiről beszéljen; ehelyett már interjúztatta a versenytárs sales-embereit, és tudta, melyik üzletben állnak. A kompenzáció a folyamat legvégén jött szóba, és akkor is csak annyi, hogy teljesítmény- és ne politikaalapú legyen. ("Two percent of zero is zero.")

Feszültségek

Moore (pioneers-vs-settlers) — ugyanaz a probléma, más nézőpontból. Moore a pionír→telepes váltást a szerepek szintjén írja le (a korai piac embere nem a mainstreamé), Horowitz ugyanezt alapítói szemmel a lefokozás és a skálázás-anticipáció kettősségében. A két tanács részben ütközik: Moore tervezhető áthelyezést javasol, Horowitz pedig kifejezetten tiltja az előzetes ítéletet. Feloldás: Moore szabálya a funkciók szétválasztásáról szól (a pionír termékmenedzser ne kapja a fejlesztéskérés-listát), Horowitzé az egyének előzetes megítéléséről. A kettő megfér: váltsd a szerepeket a kategória-életszakasz szerint, de az embert ne ítéld el előre.
Konszenzus vs. magányos döntés. Horowitz álláspontja ("a magányos döntés jobb") ütközik a szervezeti döntéshozatal-irodalom nagy részével, és a decide-without-debate oldalon rögzített Doerr-féle logikával is, ahol a döntés inputja széles. A wiki állása: a különbség az input és a döntés szétválasztása — Horowitz sok interjúztatót és referenciát használ (Cranneynél 75-öt), csak a szavazást utasítja el. Ez konzisztens Kahneman "decorrelate error" protokolljával (system-1-and-system-2): gyűjts független megfigyeléseket, de ne aggregáld őket szavazattal.
A Cranney-eset mint bizonyíték. Egyetlen sikeres kivételre épített szabály. Statisztikailag ugyanannyi (vagy több) olyan eset lehet, ahol a CEO a stáb és az igazgatóság egyhangú ellenzése ellenére vett fel valakit, és tévedett — ezekről nincs adat → silent-evidence. A tanács ereje nem a példában van, hanem a mechanizmus leírásában (a konszenzus rendszerszinten a gyengeség hiányára szelektál), ami önmagában hihető.
A "Law of Crappy People" nem törvény. Megfigyelés, nulla adattal; ellenirányú erők (piaci bérverseny, külső felvétel, leépítés) nincsenek benne a modellben.

Kapcsolódó

the-hard-thing-about-hard-things · ben-horowitz · executive-hiring-and-firing · management-debt · people-products-profits · wartime-and-peacetime-ceo · pioneers-vs-settlers · andy-grove · silent-evidence