---
title: Good Strategy/Bad Strategy
type: book
author: Richard P. Rumelt
year: 2011
aliases: ["Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters", Rumelt, Jó stratégia, rossz stratégia, kernel of strategy, a stratégia magja, jó stratégia rossz stratégia]
tags: [strategy, competition, planning, leadership, marketing-planning]
ingest_status: done
chapters_done: "4-25"
updated: 2026-09-07
status: solid
---

# Good Strategy/Bad Strategy — Richard P. Rumelt (2011)

**Tézis.** A stratégia nem cél, nem vízió, nem ambíció és nem a legfelső döntéshozó döntéseinek gyűjtőneve, hanem **koherens válasz egy nagy tétű kihívásra**. Minden jó stratégiának van egy **magja (kernel)**: *diagnózis* (mi történik itt, mi a kritikus akadály), *vezérelv* (guiding policy: a megközelítés, amely irányt ad és kizár), és *koherens cselekvés* (egymást erősítő, összehangolt lépések és erőforrás-lekötések). A jó stratégia azért "váratlan", mert a legtöbb szervezetnek egyáltalán nincs: ehelyett **rossz stratégiája** van, amelynek négy ismertetőjele a *fluff* (buzzword-köd), *a probléma megkerülése*, *célok stratégiának álcázva* és *rossz stratégiai célok* (kívánságlista vagy "kék ég"). A rossz stratégia nem tévedés, hanem a kemény választás aktív kerülése, a sablon-stratégia (vízió–misszió–értékek–"stratégiák") és a pozitív gondolkodás (New Thought) terméke. A stratégia ereje abból jön, hogy erőt alkalmaz gyengeséggel szemben, és ezt az erőt gyakran *felfedezni* kell: a helyzet átkeretezése (Wal-Mart: nem a bolt, hanem a hálózat az egység) új előnyforrásokat teremt. A könyv második része a hatalom forrásait tárgyalja (tőkeáttétel: előrelátás, pivot pont, koncentráció; közeli célok; láncszem-rendszerek; tervezés; fókusz; a növekedés mint hamis cél; előny és dinamika; tehetetlenség és entrópia), a harmadik a stratéga gondolkodását (a stratégia mint hipotézis, a saját ítélet kritikája, a tömeg és a "belső nézet" ellen). A wikiben ez a könyv a **stratégia definíciója és minőségi tesztje**: Porter mondja meg, hol lehet profit és ki kapja, Rumelt azt, hogy mitől stratégia egy stratégia; egy marketingtervre nézve: ha a "stratégia" célszám, szlogen vagy lista, nem stratégia.

## Kulcsgondolatok

- [[strategy-kernel]] — Diagnózis, vezérelv, koherens cselekvés: a stratégia "hard nut" magja; a koherencia önmagában előnyforrás (Wal-Mart komplementer politikái, Gerstner IBM-diagnózisa, Kennan feltartóztatása, Stephanie sarki boltja); a koordináció "kényszerített", központi hatalom dolga, és csak ott érdemes, ahol a nyereség nagy.
- [[bad-strategy]] — Négy tünet (fluff: "customer-centric intermediation"; a probléma megkerülése: International Harvester; célok stratégiának: Chad Logan 20/20; rossz célok: 47 "stratégia" és 178 akció, LAUSD "transzformációs vezetők") és három ok (a választás kerülése: DEC és a Condorcet-paradoxon; sablon-stratégia: Dow, Enron, Cornell; New Thought: Mulford, Wattles, Senge "közös víziója").
- [[proximate-objectives]] — A jó cél *közeli*: elérhető a meglévő erőforrásokkal (Kennedy holdraszállása von Braun memója után; Phyllis Buwalda holdfelszín-specifikációja); minél dinamikusabb a helyzet, annál közelebbi célt tűzz; a célok hierarchiája és a képességek "létrája" (PJ helikoptere).
- [[leverage-and-anticipation]] — Tőkeáttétel = előrelátás (Toyota hibrid, Pierre Wack forgatókönyvei) × pivot pont (7-Eleven Japán, Reagan a Brandenburgi kapunál) × koncentráció (küszöbhatás a reklámban, Getty Trust); a rejtett erő felfedezése (Dávid parittyája, Wal-Mart "hálózat", Marshall–Roche aszimmetrikus költség).
- [[chain-link-systems]] — Ahol a leggyengébb láncszem korlátoz (Challenger O-gyűrűje, GM), az egyes egységek fejlesztése nem fizet ("minőség-illesztés"), ezért a rendszer beragad; Marco Tinelli három kampánya; az IKEA kiválósága ugyanezért másolhatatlan (három feltétel).
- [[design-strategy]] — A stratégia tervezés, nem választás (Hannibál Cannae-nál: előre megfontolás, a másik viselkedésének előrelátása, összehangolt cselekvés); az erőforrás és a szoros integráció egymás helyettesítői (JPL Voyager-tervezés, Xerox szabadalma); a siker íve (laxitás → betolakodó); Paccar; és a **fókusz** (Crown Cork & Seal rövid sorozatai: a politikák közös célpontja).
- [[growth-fallacy]] — A növekedés eredmény, nem cél: Crown Avery alatt (bevétel ×n, részvényhozam 18,5% → 2,4%), Telecom Italia–Cable & Wireless "economies of mass", SGI "nőjünk 50%-ot"; a helyettesítésre épülő növekedésnek plafonja van; a felvásárlás ~25% prémiumot fizet.
- [[advantage-and-dynamics]] — Az előny aszimmetriából jön és nem egyenlő a profittal (ezüstgép, eBay); "érdekes" előny az, amit növelni tudsz: mélyítés (Gilbreth), szélesítés (DuPont, a Disney három szabálya), kereslet teremtése (POM Wonderful), elszigetelő mechanizmusok erősítése (olajmezők, Windows mint mozgó célpont); a változás hullámainak meglovaglása (Cisco, a szoftver és a mikroprocesszor, a számítástechnika dekonstrukciója), öt útjelző, vonzó állapot (attractor state).
- [[inertia-and-entropy]] — Rutin-tehetetlenség (Continental Airlines Boeing Fleet Planner-e "megjósolta" a CAB-ot), kulturális tehetetlenség (AT&T és a Bell Labs), tehetetlenség meghatalmazottal (PSFS 5%-os betétesei, T1 vs. DSL); entrópia (Denton's púp-diagramja, Sloan GM-rendje és bomlása: kilenc modell 25 500 dolláron).
- [[strategic-thinking-tools]] — A stratégia hipotézis, a végrehajtás kísérlet (Starbucks anomáliája és a saját információ); a lista (Carnegie és Taylor); a gyors lezárás ellen: kernel, probléma–megoldás, create-destroy, virtuális szakértői panel; az ítélet gyakorlása előzetes elköteleződéssel; Global Crossing öt erője a tőzsde ellen, a zárt kör (Gödel), a 2008-as válság öt hibája (social herding, inside view).
- [[strategy-kernel-checklist]] — A kernel sablonja és a rossz stratégia tünetlistája marketingtervekre, ellenőrzőlistaként.
- [[richard-rumelt]] — A szerző: UCLA-professzor, egykori JPL-mérnök, Harvard-doktor, tanácsadó (Apple, Telecom Italia, AT&T, Shell).

## Említésre méltó bizonyítékok és példák

| Állítás | Bizonyíték / példa (fejezet) |
|---|---|
| A jó stratégia egyszerű, és váratlan, mert ritka | Trafalgar 1805: Nelson két oszloppal töri át a vonalat, 22 hajót nyer, egyet sem veszít (Bevezető); Desert Storm "bal horog": a hadsereg FM 100-5 kézikönyvének "A terve" volt, 25 dollárért kapható, mégis mindenkit meglepett, mert a szervezetek ritkán fókuszálnak (1) |
| A talpraállás = fókusz | Apple 1997: 15 asztali modellből 1, 6 kereskedőből 1, a gyártás Tajvanra, készlet −80%, webbolt; Jobs: "I am going to wait for the next big thing" (1) |
| A hatalmat felfedezni kell | Wal-Mart: "egy teljes kínálatú diszkont 100 ezres városhoz kell" — Walton nem a szabályt, hanem a *bolt* definícióját törte meg: 150 boltos regionális hálózat mint egység; a Kmart decentralizációja ezt nem másolhatta (2) |
| Fluff | "Our fundamental strategy is one of customer-centric intermediation" = "bank vagyunk"; Arthur Andersen Enron-sávszélesség-diagramja (3) |
| A probléma megkerülése | International Harvester 1979-es terve hokiütő-görbével, a munkaügyi katasztrófa nélkül; 1979–85: −3 milliárd dollár, 42-ből 35 gyár bezár (3) |
| Célok stratégiának | Chad Logan "20/20": 20% növekedés, 20% árrés, és Welch-idézet a lehetetlenről; Passchendaele: 70 ezer halott "one last push"-ért (3) |
| Rossz célok | Kisváros terve: 47 stratégia, 178 akció, a 122. "készíts stratégiai tervet"; LAUSD: 7 stratégia, 26 taktika, 234 lépés, és az API-mutató a lemorzsolódást díjazza (3) |
| A választás kerülése | DEC 1992: Boxes/Solutions/Chips → Condorcet-ciklus → "elkötelezettek vagyunk a minőség mellett"; Intel: Grove és Moore "az új CEO kilépne a memóriából" (4) |
| Sablon | Dow, Enron ("the world's leading energy company"), Cornell ("egyetem vagyunk"), CSUS, CIA, NEC 1,5%-os üzemi árrése (4) |
| Diagnózis vált irányt | Gerstner 1993: nem "túl integrált", hanem nem használja az integrációt → ügyfélmegoldások; Kennan hosszú távirata → feltartóztatás (5) |
| Vezérelv ≠ vízió | Wells Fargo víziója vs. Kovacevich keresztértékesítési hálózathatása (5) |
| Előrelátás | Toyota >1 milliárd dollár hibridbe az SUV-láz alatt; Pierre Wack 1970: OPEC; "a kockázat nem magas vagy alacsony olajár, hanem hogy felmegy, beránt, aztán lezuhan" (6) |
| Küszöbhatás a reklámban | "Nagyon kevés reklám nulla eredmény"; pulzálás, régiónkénti bevezetés (6) |
| Koncentráció | Getty Trust: évi 65 millió dollár nem műtárgyvásárlásra, hanem a művészet tanulmányozásának átalakítására (6) |
| Közeli cél | Kennedy 1961: von Braun szerint a holdraszállás 10×-es rakéta-ugrást kíván, ahol az USA erőforrása dönt; Surveyor: "a mérnökök nem tudnak specifikáció nélkül dolgozni" (7) |
| Láncszem-logika | Challenger O-gyűrű; Tinelli: 12 hónap minőség, majd eladás, végül 9 hónap költség; IKEA >50 éve másolatlan (8) |
| Tervezés | Cannae i. e. 216: 50 ezer római halott egy nap alatt; Voyager 1200 vs. 3000 font; Xerox 700 dolláros gép 3000-ért; Paccar ROE 16% vs. 12%, 1939 óta nincs veszteség (9) |
| Fókusz | Crown Cork & Seal: kisebb gyárak, nincs captive üzem, felesleges sorok, rövid sorozatok → 40–50% magasabb ár/doboz, 50–60% jobb hozam a "nagy háromnál" (10) |
| Növekedés mint tévhit | Crown 1990–2006: világelső, részvény 55 → 5 dollár, ROC 15,3% → <5%; "economies of mass" a Morgan Stanley-től (11) |
| Az előny nem profit | Ezüstgép: 10 millió/év nulla költséggel, 100 millióért véve = 10% kötvényhozam; eBay 26% árrés, 7 éve stagnáló érték (12) |
| Kereslet teremtése | POM: 120 acre-ről 6000 acre-re (6× az USA kapacitása), 30 millió dollár kutatás, 100%-os lé új kategóriában, 2004-re domináns (12) |
| Márkakiterjesztés szabályai | Disney: nincs káromkodás, nincs kínos szexuális helyzet, nincs öncélú erőszak → Pirates, National Treasure a Disney-név alatt (12) |
| Hullámlovaglás | Cisco: "szoftver, ami a falba dugható, ventilátora van és felmelegszik"; négy hullám (mikroprocesszor/szoftver, vállalati hálózat, IP, nyilvános internet); az inkumbensek saját protokolljuk foglyai (13) |
| A vonzó állapot vs. a vízió | "IP everywhere" hatékonysági állapot, nem egy cég vágya; a napilapok szétcsomagolása (13) |
| Rutin-tehetetlenség | Continental 1980: a Boeing Fleet Planner költség+12% árat "jósol" = a CAB-ot jósolja; 1984–85: hosszú távú viteldíj −27%, rövid +40% (14) |
| Entrópia | Denton's: az 1. bolt GTO-ja nagyobb, mint a 28 boltos láncé; GM 2008: kilenc modell 25 500 dolláron, a Toyotánál kettő (14) |
| Minden együtt | Nvidia: három párhuzamos fejlesztőcsapat, 6 havi ciklus (a termék az idő 83%-ában a legjobb), emuláció, egységes driver (UDA), Dell a Diamond helyett; 3dfx túlnyúlik, Intel 18–24 havi ciklusa nem tud váltani (15) |
| A stratégia hipotézis | Schultz milánói anomáliája; Il Giornale-ből száz iteráció alatt Starbucks; Segafredo: "Európából nézve a Starbucks tejcég" (16) |
| Gyors lezárás | TiVo: 17 vezetőből 1 gondolt egynél több alternatívára (17) |
| Ítélet a tömeg ellen | Global Crossing: STM-1 8 millió dollárért, önköltség 1,5 millió, 2002-ben 325 ezer; a Lehman-elemzés "pszichotikus törése"; 28 ház-ár ciklus és 28 hitelválság 21 OECD-országban (18) |

## Kritika és korlátok

- **Esettár, nem mérés.** A könyv tanácsadói és oktatói anekdotákból áll (a szerző saját beszélgetései Jobsszal, Marshall-lal, Resnickkel, Lévyvel); a "jó stratégia" mindig visszatekintve azonosított siker, a "rossz" mindig visszatekintve azonosított kudarc, ezért a túlélési torzítás kérdését maga a könyv sem oldja fel (Rumelt a 17–18. fejezetben elismeri, hogy a stratégia ítélet és hipotézis, nem levezetés).
- **A "rossz stratégia" tünetlistája erős, a "jó" receptje gyenge.** A kernel definíció, nem módszer: mitől jó egy diagnózis, honnan jön a belátás ("insight"), azt Rumelt nyíltan "az értelem szélén" hagyja. A könyv legnagyobb haszna a szűrő, nem a generátor.
- **Porterrel szemben.** Rumelt szerint az öt erő és a generikus stratégiák "középszintű keret", amely két nagy erőforrást kihagy: a *koherenciát* és a *nézőpontváltást*; az iparág-elemzés a diagnózis eszköze (Crown PET-kalandját és a Global Crossinget az öt erő előre látta), de a stratégia a fókuszált cselekvés. **A wiki állása:** a kettő nem versenytárs, hanem két réteg: Porter a *diagnózis* szótára (hol lehet profit, ki kapja), Rumelt a *stratégia minőségi tesztje* (van-e diagnózis, vezérelv, koherens akció, vagy csak cél és lista). Ahol tényleg ütköznek: Porter három generikus útja Rumeltnél túl általános ("információszolgáltató" = "pék, hentes, gyertyaöntő"), a vezérelv sokkal specifikusabb (Crown: rövid sorozatok, nem "fókusz"); és Porter "elkötelezett" pozíciója Rumeltnél a *tervezett* (design) stratégia egyik esete, amelynek ára a merevség. → [[generic-strategies]], [[five-forces]], [[how-firms-compete]]
- **Sharppal szemben (nullhipotézis).** Rumelt reklám-küszöbhatása és pulzálás-tanácsa ütközik Sharp folyamatos jelenlét-szabályával; Rumelt forrása egy 1993-as reklámhatás-tanulmány, Sharp single-source adatai nagyobb tömeget képviselnek → [[advertising-as-memory-refresh]]. A márkát Rumelt "elszigetelő mechanizmusként" (isolating mechanism) és "vevői hiedelemre épülő, gondatlan kiterjesztéssel hígítható" erőforrásként kezeli (Disney), ami Sharp memóriastruktúra-fogalmával összefér, de a "hűség" szót ő is használja.
- **Amerikai és makro-politikai kitérők.** Az iraki háború, a nemzetbiztonsági stratégia, Afganisztán, a 2008-as válság és az amerikai földhitel-történet hosszú, véleményes fejezetek; a marketing számára a tanulság (belső nézet, nyájhatás, zárt kör) átvihető, az ítéletek nem.
- **Kevés marketing.** A könyv a vállalati és üzleti stratégiáról szól; a marketingterv kernel-fordítása (diagnózis = kategória-belépési pontok és elérhetőség-hiány; vezérelv = hol koncentrálunk; akció = média, csatorna, ár együtt) a wiki saját kiterjesztése → [[strategy-kernel-checklist]].

## Kinek érdemes elolvasni

Mindenkinek, aki valaha "stratégiai tervet" írt vagy olvasott: a 3–5. fejezet (rossz stratégia, okai, kernel) önmagában megéri, és egy délután kiolvasható. Marketingvezetőnek a 3., 5., 6., 7., 10., 11. fejezet a kötelező (célok vs. stratégia, kernel, koncentráció és küszöb, közeli cél, fókusz, növekedés); a 12–14. fejezet a márka mint erőforrás és az iparág változásának olvasatához; a 16–18. a saját ítélet kritikájához. A wikiben ez a könyv a stratégia *minőségellenőrzése*: mielőtt egy tervet Porterrel elemzel vagy Sharppal végrehajtasz, Rumelttel kérdezd meg, stratégia-e egyáltalán.

## Fejezettérkép

1–3 dicséretek, címlap, tartalom (kihagyva). 4 Bevezető, "Overwhelming Obstacles": Trafalgar; négy tünet-példa (stratégiai lufieregetés, Lehman "kockázati étvágya", Irak és Petraeus, "strategy is never quitting"); a stratégia definíciója; a kernel bevezetése. 5 I. rész előszó: a két kihagyott erőforrás (koherencia, nézőpontváltás). 6 (1) A jó stratégia váratlan: Apple 1997, 26 európai elektronikai vezető interjúja, Desert Storm. 7 (2) A hatalom felfedezése: Dávid és Góliát, Wal-Mart, Andy Marshall és Roche 1976-os dokumentuma. 8 (3) Rossz stratégia: a fogalom eredete (CSBA-szeminárium 2007), fluff, a probléma megkerülése (Harvester, DARPA ellenpélda), célok stratégiának (Logan, Passchendaele), rossz célok (dog's dinner, blue sky: LAUSD; Chen Brothers ellenpélda). 9 (4) Miért ennyi rossz stratégia: a választás kerülése (DEC, Condorcet, Eisenhower Solarium, Intel), sablon-stratégia (Weber, Bennis–Nanus, Bass; Dow, Enron, Cornell, CSUS, CIA, NEC), New Thought (Mulford, Wattles, Holmes, Hill, Peale, Byrne; Senge "közös víziója", Lipton, Rao). 10 (5) A kernel: diagnózis (Starbucks 2008, Ouchi iskolái, Kennan, Gerstner), vezérelv (Wells Fargo, Stephanie), koherens cselekvés (páneurópai kezdeményezés, Ford Jaguar–Volvo platform, koordináció mint kényszer és költség). 11 II. rész előszó. 12 (6) Tőkeáttétel: előrelátás (Toyota, Irak, Wack), pivot pontok (7-Eleven, Reagan), koncentráció (küszöb, reklám, Getty). 13 (7) Közeli célok: Kennedy, Surveyor, sakk, üzleti iskola tíz célcége, Nestlé–Rowntree, PJ helikoptere. 14 (8) Láncszem-rendszerek: Challenger, GM, fejlődő országok, Tinelli, IKEA. 15 (9) Tervezés: Cannae, BMW "smile per dollar", JPL, a trade-off, a vállalkozás íve (Xerox), Paccar. 16 (10) Fókusz: Crown Cork & Seal órai elemzés. 17 (11) Növekedés: Crown Avery alatt, Telecom Italia–C&W. 18 (12) Előny használata: gorillabirkózás, Afganisztán, elszigetelő mechanizmusok, Resnick "érdekes" előnye, ezüstgép, eBay, négy front (Gilbreth, DuPont, Disney, POM, olaj, Windows). 19 (13) Dinamika: 1875–1925 vs. ma, Matra és Cisco, a szoftver előnye, a számítástechnika dekonstrukciója, Cisco négy hulláma, öt útjelző (fix költség, dereguláció, torzítások, inkumbens válasz, vonzó állapot), Napster, atomenergia, napilapok. 20 (14) Tehetetlenség és entrópia: Continental, AT&T, PSFS és DSL, Denton's púp-diagram, Sloan és a GM. 21 (15) Összerakva: Nvidia (Utah, SGI, Doom/Quake, 3dfx, NV1 bukása, a hat havi ciklus, UDA, Dell, 3dfx/Intel/SGI/ATI). 22 III. rész előszó. 23 (16) A stratégia tudománya: Hughes, hipotézis, felvilágosodás és Galilei, anomáliák (galaxis-forgás), Starbucks, Segafredo. 24 (17) Használd a fejed: Fletcher, Carnegie listája, TiVo, Blink, technikák (kernel, probléma–megoldás, create-destroy, szakértői panel), ítélet gyakorlása. 25 (18) Tartsd meg a fejed: Global Crossing, zárt kör (Gödel), 2008: öt hiba, amerikai hitelválságok 1819-től, Melbourne 1891, Paulson, Bernanke, Greenspan, Geithner. 26–32 jegyzetek, köszönet, index, szerzőről (kihagyva).